Как составлять реальные и выполнимые планы продаж. Как правильно сформировать и рассчитать план продаж компании Расчета нужны дополнительные факторы планируемая

Прежде чем выполнять работу, ее нужно тщательно спланировать. Не является исключением и работа менеджера по продажам. От правильного планирования деятельности зависит не только уровень продаж компании, но и и премия самого сотрудника. В этой статье разберемся, как правильно составить план работы менеджера по продажам, а также приведем пример плана продаж для менеджеров.

Планированием деятельности менеджера по продажам обычно занимается человек, который заинтересован в том, чтобы добиться высокого уровня продаж и развития компании (это либо руководитель компании, либо ).

План работы менеджера по продажам можно разделить на месячный план продаж и ежедневный план работы.

План на месяц

Месячный план продаж устанавливается на основе нескольких показателей:

• Уровень продаж в прошлом месяце.
• Возможное увеличение объема продаж за счет дополнительных продаж уже имеющимся клиентам.
• Возможное увеличение объема продаж за счет привлечения новых клиентов.

При составлении месячного плана нужно объективно оценивать рыночную конъюнктуру и не ставить перед менеджерами невыполнимых задач.

План на день

Дневной план менеджера по продажам должен составляться с учетом специфики и режима работы компании и ее . Но принцип его составления универсален и может использоваться повсеместно.

«Жесткие» и «гибкие» задачи

Суть данного принципа состоит в разделении задач на жесткие и гибкие. «Жесткие» задачи – это задачи, требующие безотлагательного решения и привязанные к определенному временному периоду. К ним относятся:

• Утренняя и вечерняя планерки.
• Проведение назначенных встреч и совершение звонков.
• Конференции, переговоры.

«Гибкие» задачи – это те, время исполнения которых строго не регламентировано. Однако и у них есть так называемые дедлайны – крайний срок завершения. Поэтому выполнять их все же стоит заблаговременно, но в свободное от выполнения «жестких» задач время. К данному виду относятся следующие задачи:

• Подготовка отчетности и документации.
• Общение с клиентами по электронной почте.
• Создание и рассылка .
• Обучение и повышение квалификации (если требуется и разрешено в рабочее время).

Первым этапом составления дневного плана работы менеджера по продажам является внесение всех «жестких» задач в соответствующие временные промежутки. Удобнее всего составлять план работы в , так как она позволяет сохранить определенную задачу и не создавать ее заново в дальнейшем.

Внесение «гибких» задач

Перед внесением «гибких» задач в план работы следует ранжировать их по срочности и оптимальности выполнения. В ближайшие промежутки между «жесткими» задачами нужно вносить наиболее важные «гибкие» задачи и только после этого планировать менее важные.

В ближайшие промежутки между «жесткими» задачами нужно вносить наиболее важные «гибкие» задачи и только после этого планировать менее важные.

Выполнение задач в оптимальное для них время позволяет сократить продолжительность их решения. Примером оптимального времени для решения такой задачи является совершение потенциальным клиентам в первой половине дня. Это правило позволит застать контактных лиц на рабочем месте. Не стоит оттягивать звонки на конец рабочего дня, когда необходимо будет решать другие задачи.

После «холодного» обзвона потенциальных клиентов следует переключиться на презентации предлагаемых товаров или услуг заинтересовавшимся лицам.

На конец дня следует оставить работу с бумагами: подготовку договоров и коммерческих предложений, составление планов звонков на следующий день. Это обосновано тем, что в конце дня сотрудники будут стараться поскорее разобраться с рутинной работой. При этом стремление сотрудников поскорее попасть домой никак не повлияет на качество общения с клиентами.

План рабочего дня менеджера по продажам

• 9.00-9.30 – утренняя планерка.
• 9.30-9.45 – подготовка к звонкам.
• 9.45-14.00 – «холодные» звонки потенциальным клиентам.
• 14.00-16.00 – проведение презентаций продукта заинтересовавшимся лицам, встречи с партнерами, конференции, семинары.
• 16.00-16.30 – назначение встреч и презентаций на последующие дни.
• 16.30-17.30 – заполнение CRM, подготовка коммерческих предложений, составление плана звонков на завтра.
• 17.30-18.00 – вечерняя планерка, подведение результатов работы за день.

Подытоживая, следует сказать, что планирование работы позволяет существенно повысить ее продуктивность и избежать простоев. Правильно налаженная система планирования в отделе продаж научит менеджеров распоряжаться своим временем, что принесет выгоду как работодателю, так и самому менеджеру.

Грамотное планирование работы менеджера по продажам – это залог стабильного роста организации.

Якунин Алексей

Планировать продажи, на основании прошлых периодов -
то же самое, что управлять автомобилем, глядя в зеркало заднего вида.

Вопрос о том, сколько компания должна продать товаров (услуг), возникает всегда. Всем хочется поставить «правильные» планы, только у каждого свое понимание того, что такое правильный план и как он определяется. Как правило, владельцы хотят многого, и говорят, что рынок это позволяет, а «народ» всячески отбивается и объясняет, со своей стороны, что жизнь тяжелая, рынок - не резиновый, а конкуренты не спят.

Эффективное планирование продаж

Анализируя работу отдела продаж нашей компании, я обратил внимание на удивительный парадокс! На этапе собеседований сотрудники (как рядовые продавцы, так и руководители) очень комплексно и правильно рассуждают о необходимости планирования. При этом регулярно заявляется, что планирование продаж - это не просто «удовлетворение прихоти» топ-менеджеров или собственников, а в первую очередь возможность адекватно оценивать свою роль и значимость для компании.

Но если регулярно требовать «планирование продаж» от сотрудников коммерческого отдела, мы рано или поздно столкнемся с ощущением поверхностности процесса. С одной стороны, сотрудники прилежно выполняют свои обязанности. С другой же - есть целый ряд причин усомниться в эффективности подобных планов:

• Планы продаж могут как не выполняться, так и существенно перевыполняться;
• Планы не корректируются (продавец может «запланировать» 200% среднестатистического объема продаж, при этом за несколько дней до окончания месяца он будет искренне доказывать, что «еще есть время»);
• Планы продаж не проецируются в необходимые планы ежедневной работы. Ведь на самом деле продажи могут вырасти только за счет трех составляющих:

a) Рост среднего чека по имеющимся клиентам;

b) Рост количества клиентов;

c) Рост периодичности заказов.

Если график рабочего дня кардинально не изменяется (стандартное количество контактов со стандартной периодичностью и стандартной целью - взятие заявки) - то и кардинального изменения продаж не стоит ожидать. Руководитель отдела продаж заявляет: «Хорошо, что мои ребята анализируют возможности! Плевать, что их анализ далек от фактического результата. Они ставят «сильные цели»!» - уже это крайне важно!».

Что же такое «планирование продаж»? В идеале - это регулярная управленческая система, позволяющая прогнозировать финансово-хозяйственную деятельность компании и являющаяся отдельным элементом системы продаж. В таком случае, если планирование продаж представляет собой «управленческую систему», значит, она должна состоять из элементов, входящих в классический цикл управления (например, по методологии Файоля - «детализироваться на этапы»).

Цикл Файоля

Этап планирования

Планирование продаж должно осуществляться «сверху», от первых лиц. Несомненно, что качество подобного планирования зависит исключительно от адекватности и амбиций этих самых лиц.

Организация плана продаж

Чтобы «план сверху» был реален и выполним, необходимо четкое понимание «снизу», как его реализовать. Оптимальным инструментом для этого является структуризация плана продаж по различным сечениям:

План по сечениям

1. По регионам - сколько и где продадим.

2. По продавцам - сколько и кто продаст;

3. По товарам - сколько и чего будет продано;

4. По периодам времени - сколько и когда будет продано;

5. По клиентам (каналам сбыта) - сколько и кому будет продано;

6. По характеру продажи - сколько и как будет продано.

Последнее сечение продаж наиболее интересное. Оно включает в себя следующие категории:

• Гарантированные продажи - сделки, которые обусловлены прошлой историей совместной работы, существующей клиентской базой, отношениями между компанией-продавцом и клиентом. Они мало зависят от человека, представляющего компанию-продавца, потому что есть гарантированный, уже имеющийся, сформированный спрос. Данный вид продаж характерен для компаний, которые долгое время работают на рынке с уже сформировавшимся ассортиментом товаров.
• Запланированные продажи - сделки, периодичность которых не однозначна, их результат зависит исключительно от усилий человека, представляющей интересы компании-продавца, то есть, от усилий конкретной личности. Акцентировать внимание на данном виде продаж необходимо в следующих случаях:

a) Если компания только начинает свою деятельность;

b) При выводе на рынок новых товаров;

c) При выходе компании в новые географические регионы;

d) При изменении политики сбыта и определении новых целевых клиентов.

Контроль выполнения планов

Простой контроль над «План-Фактом» продаж не является достаточным. Необходимо контролировать качество планирования. Для этого нужно регулярно отслеживать и анализировать выполнение планов по каждому из описанных выше сечений.

Координация плана продаж

Если факт продаж по какому-нибудь направлению существенно отличается от плана, необходимо провести детальный анализ этого отклонения и принять меры. Существенное перевыполнение плана допустимо только в ситуации, когда «крупный клиент сам нашел нас, мы не планировали ничего продавать, но что ж поделаешь!». К сожалению, обычно перевыполнение связано с плохим качеством планирования. Чаще всего анализируется не потенциал клиента/продукта/региона/продавца, а история прошлых продаж. Подобные планы необходимо тут же подвергать критике и корректировать.

Невыполнение плана по какому-либо сечению может быть связано с недостаточной активностью продавца. Как правило, продавцы сидят и ждут, что клиенты «сами купят». Это возможно только в случае «гарантированного спроса». Все остальные планы продаж необходимо проецировать в планы ежедневной работы.

Мотивация на выполнение плана продаж

Если выполнение (а особенно невыполнение или перевыполнение) плана продаж не влияет на уровень заработной платы сотрудников коммерческого отдела - формальное отношение к планированию продаж преодолеть невозможно! Люди должны четко осознавать, ради чего они «планируют».

В системе мотивации сотрудников необходимо учесть ряд важных рекомендаций:

• Выполнение планов продаж должно влиять на заработную плату «по всей вертикали»: продавцы - линейные руководители - коммерческий директор. Если хоть одно звено будет недостаточно мотивировано на процесс, результата не будет.
• Выполнение плана продаж - это не конкретная цифра (например, 200 тыс. руб.), а диапазон. План выполнен на 100%, если объем выручки составил от 195 до 205 тыс. руб..
• Должен быть нижний предел выполнения плана. Например, 50%. То есть, если выручка составила 150 тыс. руб., то продавец может получить какой-то бонус. Но при продажах ниже 100 тыс. руб. о бонусе не может быть и речи.
• Разумеется, если есть нижний, то должен быть и верхний предел. Обычно его устанавливают на уровне 120%. На нашем примере это означает, что выручка в интервале от 205 до 240 тыс. руб. является перевыполнением плана, и это должно поощряться дополнительным бонусом. Но продажи выше 240 тысяч, в то же время, являются ошибкой планирования и поощряются тем же бонусом, что и 240 тыс. руб.
• Отдельно стоит отметить «планирование продаж в ассортименте». И мотивацию за выполнение этих планов. Для наглядности рассмотрим простой пример:

Пример. Планирование продаж в ассортименте

Допустим, компания торгует двумя товарами. Товар «А» и товар «В». При этом заработок на этих товарах неодинаков. Логично дифференцировать и мотивацию продавцов, например, выставив различные проценты от объема продаж. Для товара «А» - 10%, для товара «В» - 5%. Очевидно, с подобной мотивацией продавцы будут делать акцент на товар «А».

Что же делать, ведь продажи товара «В» также важны? Не будем отрицать, что компания зарабатывает на них не столько, сколько на товарах «А». Но ведь лучше зарабатывать на двух видах товаров, чем на одном! Да и начинать работу с новыми клиентами проще с товаров «В».Разрешить проблему может так называемый «метод колокольчиков». Для этого необходимо разделить две вещи: начисление бонуса и выполнение планов. Да, пусть бонусы начисляются, как и начислялись: 10% за товары «А», 5% за товары «В». Допустим, по итогам месяца общий бонус составил 15 тыс. руб. А выплачивать этот бонус будем за выполнение планов. 50% бонуса за выполнение плана по товарам «А» и 50% бонуса за планы по товарам «В». Если план по товарам «А» выполнен на 100%, продавец получает 7,5 тыс. руб.; но если при этом план по товарам «В» выполнен на 50% - следовательно, вторая половина бонуса не выдается. То есть, основная сумма бонуса начисляется за более интересные товары, но выплаты производятся за выполнение плана по всему ассортименту.

«Фишечки»

В завершение статьи хочу предложить несколько «фишечек», которые помогут сделать планы продаж в вашей компании «живыми»:

• Планируешь продажи - планируй зарплату. Мотивация продавцов напрямую зависит от результатов продаж. Защищая свой «план снизу», продавец должен также «защищать запланированный уровень заработной платы».
• Продавцы, планируя собственные продажи, планируют зарплату вышестоящим руководителям . Эта «фишечка» является логическим продолжением предыдущей. Защищая план продаж по компании, коммерческий директор должен указать ожидаемый уровень собственного бонуса.
• План продаж необходимо встроить в систему управления цепочкой заказов. Казалось бы, вполне логичная последовательность:

a) анализируя рынок, нужно планировать продажи;

b) анализируя план продаж, нужно планировать производство;

c) анализируя план производства, нужно планировать закупки сырья и материалов;

Но на практике все иначе! Планирование продаж если и ведется, то остается «внутренним инструментом» коммерческого отдела.

• Планирование «от клиента». Идея планировать продажи компании на основании продаж прошлых периодов должна быть пресечена в зародыше! Нужно выстраивать методику планирования, основанную на анализе потенциала каждого клиента. То есть, план продаж любого продавца должен складываться из планов по каждому из его клиентов.

Здравствуйте! В этой статье мы расскажем про то, как составить план продаж.

Сегодня вы узнаете:

• Для чего необходим план продаж;
• Как его рассчитать и оформить;
• Как добиться от сотрудников выполнения плана.

Зачем нужен план продаж

Нужен ли план продаж на предприятии? Ответ однозначный – да. И не только тем, кто продает конкретные товары, но и работникам сферы услуг он тоже просто необходим.

1. Для организации труда . Предприятие должно функционировать как налаженный механизм, когда каждый сотрудник имеет цель своей работы и знает, что он должен делать, чтобы ее достичь. У работников должны быть четкие представления о том, что их ждет после выполнения или невыполнения плана продаж.
2. Для увеличения прибыли . Попробуйте перевести продавца с фиксированной заработной платы на минимальную ставку и премию за выполнение плана, и вы увидите, как мотивация сотрудника отразится на доходе компании.
3. Для развития . увядает, если стоит на одном месте. Ставить перед собой цель и добиваться ее – вот задача для успешного предпринимателя. В противном случае его обгонят и «задавят» более амбициозные бизнесмены.

Виды планирования

В основе любого плана продаж лежит понимание того, какое минимальное и максимальное количество товаров должна продать компания для своего существования.

Наиболее важно для начинающих предпринимателей именно минимально допустимое значение, оно обозначает собой «дно», ниже которого функционировать уже невозможно. Для компаний, вышедших на путь роста и развития, важнее достижение максимальных планов.

Существует несколько видов планирования:

• Перспективное – долгосрочная стратегия на 5-10 лет;
• Текущее – разрабатывается на год, уточняет и корректирует показатели перспективного планирования;
• Оперативно-производственное – задачи делятся на более короткие отрезки (квартал, месяц и т. д.).

Правила создания плана продаж

Объем возможных продаж зависит от многих факторов. При создании плана необходимо учесть все моменты, важные для вашей сферы.

Например, это могут быть:

• Сезонность;
• Динамика развития и тенденции на рынке;
• Причины спада в прошлые периоды;
• Изменения в политике, экономике и законодательстве;
• Изменение ассортимента и цен;
• Каналы сбыта и потенциальные покупатели;
• Сотрудники;
• Реклама.

Порядок разработки плана продаж

Полный годовой план, основанный на глубоком анализе, создается несколько месяцев.

Чтобы получить адекватный результат и ничего не упустить необходимо:

1. Проанализировать тенденции в политике и макроэкономике . Как изменяется ВВП страны? Что происходит с ценами на нефть, газ и с курсом валют? Не лишним будет ознакомиться с мнениями экспертов, ведущих экономических СМИ.
2. Изучить ситуацию на рынке . Увеличится или уменьшится спрос? Появились ли новые конкуренты и потенциальные клиенты?
3. Вывести статистику продаж по прошлым периодам . За год в целом и за каждый месяц в частности.
4. Проанализировать причины спада и роста . Это может быть сезонность, изменения в политике компании, новый ассортимент, кадровые изменения. Составляя план на будущий год, обязательно опирайтесь на значимые моменты.
5. Составить статистику продаж отдельно по продавцам и отделам . Ориентироваться на лидеров будет слишком оптимистично, но постарайтесь немного приблизить к ним среднее значение.
6. Сформировать базу постоянных покупателей . Сколько прибыли они приносят, как часто и за какими товарами они приходят? Конечно, этот этап не относится к компаниям, ориентированным на разовые продажи.
7. Поставить цель . На основе сделанного ранее анализа уже можно представить какие были продажи в прошлом году, и на сколько их возможно увеличить в будущем. Лучше поставить две цели: выполнимую и идеальную. Именно наличие второй будет напоминать, что не стоит останавливаться на достигнутом.
8. Обсудить план с подчиненными . Установить сроки и личностные инструкции.
9. Составить бюджет . Имея наглядный план продаж, проще рассчитать, сколько придется потратить на закупки, рекламу, на премии сотрудникам.

Методы расчета плана продаж

При расчете планируемых продаж можно использовать следующие методы:

1. Субъективные: опросы, анкеты, решения, основанные на опыте предпринимателя;
2. Объективные: тестовые продажи, анализ ранних периодов, статистика спроса.

Не существует универсального метода разработки плана продаж для любой компании. Каждое предприятие избирает свой способ, опираясь на потребности и особенности деятельности.

Методов множество, но не обязательно знать их все. Достаточно избрать несколько подходящих под определенный бизнес и использовать их в комплексе.

Рассмотрим подробнее несколько основных методов, применяемых при расчете плана продаж.

Анализ временных рядов

Скользящее среднее

По методу скользящего среднего прогнозируемые продажи в будущем периоде будут равны объему продаж за прошлые отрезки времени. При этом не учитываются никакие иные факторы. Чем больше периодов берется в расчет, тем точнее будет прогноз, именно поэтому данный метод не эффективен для молодых компаний.

Пример. В магазине канцтоваров за 2016 год продали 2700 шариковых ручек, за 2015 – 3140, за 2014 – 2900. Прогноз на 2017 год: (2700+3140+2900)/3=2910.

Экспоненциальное сглаживание

Метод создания краткосрочных прогнозов на основе анализа данных за прошедшие периоды. Удобен для прогнозирования развития розничных продаж. Позволяет рассчитать, сколько товара потребуется в следующий аналогичный период (месяц, неделю).

Константа сглаживания (КС) может быть от 0 до 1. При среднем уровне продаж она равна 0,2-0,4, а во время роста (например, праздничные дни) – 0,7-0,9. Наиболее подходящее значение КС определяется опытным путем – выбирается значение с наименьшей погрешностью за прошедшие периоды.

Формула: КС * Фактический спрос за текущий период + (1-КС) * Прогноз на текущий период .

Пример. За месяц в магазине канцтоваров продали 640 блокнотов при предыдущем прогнозе 610, КС – 0,3. Прогноз на следующий месяц: 0,3*640 + (1-0,3)*610= 619.

Декомпозиция и коэффициент сезонности

Декомпозиция состоит из сезонности, тренда и цикличности. На практике многие предприниматели останавливаются на применении коэффициента сезонности. Он используется при создании плана продаж на основе дохода за прошлые периоды для предприятия, чей оборот зависит от сезонности.

Шаг 1. Определение сезонной динамики. Наглядным цифровым показателем здесь выступит коэффициент сезонности.

1. Взять общую сумму продаж за прошлый год и разделить ее на 12. Таким образом, вы получите среднемесячное значение.
2. Сумму продаж за каждый месяц расчетного года разделить на среднее значение.

Пример. За прошлый год магазин осуществил продаж на 850 000 руб. Из них 44 000 в январе, 50 000 в феврале и так далее. Среднемесячное значение 850000/12 = 70 830 руб. Коэффициент сезонности января: 44000/70830=0,62, для февраля: 50000/70830=0,71.

В итоге каждый месяц получит свой коэффициент. Для надежности стоит рассчитать такие коэффициенты за несколько прошлых лет и оставить для дальнейших действий их среднее значение.

Шаг 2. Определить цель. Например, вы ставите цель увеличить продажи на 20%. Расчет произвести просто: к сумме продаж за прошлый год нужно прибавить 20%.

850000+20% = 1 020 000 руб.

Шаг 3. Составить план продаж на месяц. Общий план на год далее предстоит разбить на более мелкие периоды – в нашем примере это месяцы.

1. Годовую цель разделить на 12 – получится средний план на месяц.
2. Умножить средний план на коэффициент сезонности по каждому месяцу.

Пример. Средний план на месяц: 1020000/12 = 85 000 руб. План на январь: 85000*0,62 = 52 700 руб., план на февраль: 85000*0,71 = 60 350 руб.

Итогом станет план продаж на каждый месяц. Если будет выполнен ежемесячный план, то будет достигнута и общая цель по увеличению продаж на год. Гораздо проще контролировать выполнение плана по небольшим временным отрезкам, и предпринимать оперативные меры, чем пытаться нагнать цель в последние месяцы года.

Оформление плана продаж

План продаж как документ состоит из нескольких пунктов.

Перечислим все основные по порядку:

1. Шапка, состоящая из заголовка («План продаж отдела….») и указания автора («Составлен…» далее должность и Ф.И.О. составившего план).
2. Первый пункт – сотрудники и достижения. Здесь стоит перечислить всех работников отдела, указать потребность в новых кадрах, если есть таковая, а также упомянуть ключевые достижения за прошлый период.
3. Второй пункт – итоги прошлого периода. Для наглядности можно включить в документ график роста и спада продаж, привести итоговые значения не только по отделу в целом, но и по каждому сотруднику в частности, в процентном соотношении указать, насколько был перевыполнен или недовыполнен прошлый план.
4. Третий пункт – план на будущий период. Указывается сумма плана, перечисляются основные планируемые сделки, клиенты, которые уже готовы заключить контракт и прочие моменты, обеспечивающие гарантию прибыли в новом периоде.
5. Четвертый пункт – необходимые мероприятия. Далее, речь идет о действиях, которые еще только предстоит выполнить для достижения цели. Это могут быть изменения ценовой политики, рекламные акции, обновление технической базы компании и многие другие.
6. Дата и подписи утвердивших план руководителей.

С получившимся документом должны ознакомиться все сотрудники фирмы. Только после коллективного обсуждения и утверждения план можно официально признавать «компасом», по которому будет двигаться компания в новом году, квартале или месяце.

Структуризация плана

План продаж – это карта для развития любого бизнеса, продающего товары или услуги. Без этой карты дело рискует заблудиться, ходить кругами или вовсе двигаться в обратном направлении. А чем подробнее карта – тем проще путнику не сбиться с пути.

Опираясь на особенности , поставьте цели сразу в нескольких направлениях:

• Доля регионального и макрорынка;
• Объем продаж в целом;
• Финансовая прибыль.

Каждый большой план по возможности разбивайте на более частные. По каждому направлению, продукту, по количеству клиентов и так далее, в зависимости от вашего бизнеса.

Чем больше компания, тем больше планов придется составить. Помимо генерального, общего для всех сотрудников плана продаж, свои цели должны быть у каждого филиала, подразделения, отдела, менеджера и простого продавца.

Подобная детализация плана необходима на каждом предприятии.

Структуризация плана в идеале должна происходить по всем доступным сечениям:

• Регионы (где и сколько будет продано);
• Продавцы (кто и сколько продаст);
• Товары (сколько чего будет продано);
• Время (когда и сколько будет продано);
• Каналы сбыта (кому и сколько будет продано);
• Характер продаж (сколько продаж гарантировано, а сколько только запланировано).

Распространенные ошибки

Ошибка 1. Прогноз продаж вместо плана. Прогноз может быть частью плана продаж, но никак не может заменять его. Прогноз лишь описывает ситуацию, которая может сложиться, а может и не сложиться в будущем.

План же содержит описание цели, которую необходимо достичь, и условия, которые потребуется для этого выполнить. Он подразумевает набор определенных инструментов, с помощью которых будет достигнут результат: рекламные акции, обучение сотрудников, снижение цен.

Ошибка 2. План построен на основе только прошлогодних достижений. Анализ плана продаждолжен учитывать все важные факторы. Недопустимо сбрасывать со счетов экономическую ситуацию в стране и регионе, конкурентов, новые технологии и другие изменения, которые безусловно повлияют на продажи.

Ошибка 3. Объединение всех покупателей в одно целое. Даже у самых маленьких торговых предприятий есть определенные группы покупателей. Они могут объединяться по различным признакам: покупающие одну категорию товара, постоянные покупатели или новые клиенты, совершающие случайные покупки в торговой точке или нашедшие ваши товары в интернете. Формируя план, необходимо учесть, что вы можете предложить каждой из групп, и что возможно получить взамен.

Ошибка 4. В плане не указаны сроки и ответственные лица. В плане продаж все должно быть четко: какая цель, когда должна быть выполнена, кем и засчет каких инструментов.

Ошибка 5. План недостаточно структуризирован. Свой индивидуальный план должен быть у каждого отдела и продавца в частности. Согласитесь, что когда нет собственного плана, слишком велико искушение возложить всю ответственность на коллег.

Ошибка 6. План не обсуждался с продавцами. План никогда не будет проработанным до конца, если его составлял один менеджер, руководствуясь лишь отчетами и графиками. Продавцы, работающие «на передовой», должны как минимум иметь возможность обсуждать план с руководством, а еще лучше непосредственно участвовать в создании плана продаж.

Будьте уверены, что план вы составили верно, если по итогам периода он оказался выполнен на 85-105%.

Как добиться выполнения плана

Одно дело составлять план для себя. Это может сделать стремящийся увеличить прибыль предприниматель или менеджер, нацеленный на карьерный рост.

Но совсем другая ситуация с планами для подчиненных. Не стоит строжайшим образом наказывать за каждое невыполнение плана продаж и держать сотрудников в ежовых рукавицах – это малоэффективно.

Лучше прислушайтесь к советам опытных предпринимателей:

1. Коротко, но максимально полно сформулируйте, что вы хотите от своих работников. Лучше донести это до них в письменной форме.
2. Стимулируйте финансово. Лучшие работники достойны премии.
3. Установите бонусы не только за 100% выполнение, но и каждое преодоление некоего минимального порога (например, 60%). Пусть работник и не выполнил план, но видно, что он старался.
4. Штрафуйте за систематические нарушения.
5. Финансово зависеть от выполнения планов должна вся вертикаль сотрудников (от рядового продавца до топ-менеджера).
6. Уважайте и цените своих сотрудников и стремитесь к тому, чтобы они любили свое место работы и были заинтересованы в развитии и процветании фирмы.

Влияние маркетинга. Спрогнозируйте увеличение объема успешно закрытых сделок с учетом эффекта от планируемых маркетинговых мероприятий. Особенно легко это просчитывается для инструментов интернет-маркетинга.

Корректировка с учетом разовых сделок. Актуальна, если прибыль прогнозируется по принципу от достигнутого. Предположим, что в прошлом периоде значительную долю прибыли принесли какие-то крупные, но разовые заказы. При планировании от них нужно «очищать» все прогнозные цифры. А еще лучше опираться на реальную конверсию.

Натуральное планирование. Мыслите не только деньгами, но и штуками. Принимая во внимание вероятность инфляционных процессов, изменений курса валют и прочих потрясений, показатели в денежном выражении могут неадекватно отражать реальное положение вещей.

План менеджера по продажам: шаг 2 – подсчитываем прогнозную выручку

Как только собственник все предусмотрел и определился с прибылью с учетом вышеперечисленных факторов, то следующий шаг для составления плана менеджера — подсчет выручки.

Для этого следует знать маржинальность по направлениям и затем вычислить, какую часть прибыль составляет от общего объема выручки.

После этого выручку легко получить по формуле:

Выручка = прибыль х 100 / процент прибыли в выручке

Например, прогнозная прибыль составляет 500 000 руб., а процент прибыли в выручке – 20%. Считаем: 500 000 х 100 / 20 = 2 500 000 руб.

Если до этого все было сделано верно, то следующий шаг, который приблизит к составлению адекватных планов менеджеров по продажам — прогнозирование показателей лидогенерации.

Помимо уже известной выручки, тут потребуется знание цифр среднего чека и общей конверсии.

Если эти показатели замерялись, то дальнейший процесс превращается в простенькую задачку в 2 действия.

1. Выясняем сколько сделок нужно успешно закрыть для достижения желаемой выручки. Считаем по формуле:

Количество успешных сделок = выручка / средний чек

Например, 2 500 000 (выручка) / 2500 (средний чек) = 1000 сделок

1. Теперь, зная общую конверсию в воронке, подсчитаем количество лидов по формуле:

Количество лидов = количество успешных сделок х 100 / конверсия

Например, 1000 сделок х 100 / 35 (конверсия) = 2857 лидов.

Теперь вы знаете, какой трафик вам должны обеспечить менеджеры-хантеры, чтобы достичь желаемых показателей. Оптимизируйте свою маркетинговую активность и мобилизуйте своих хантеров. В противном случае нужной прибыли не видать.

План менеджера по продажам: шаг 4 – считаем промежуточные показатели на этапах воронки

Если вы сделали все правильно, то должны были в итоге выйти на релевантные отрасли показатели трафика клиентов. Осталось всего несколько шагов до того, как появятся реальные планы менеджеров по продажам.

Теперь следует рассчитать ежемесячные показатели активности по всему отделу. Легче всего это сделать, если бизнес-процесс автоматизирован с помощью . Тогда можно довольно легко построить воронку и замерить конверсию на каждом ее этапе.

Для достоверности придется проанализировать показатели конверсии, как минимум, за 2-3 предыдущих месяца.

• количество приглашенных;
• количество пришедших;
• количество купивших.

В конце концов вы получите общий прогноз для всех менеджеров или общую конвертационную модель.

По шагам, представленным выше, считается выручка компании, входящие лиды (заявки) и количество необходимых промежуточных действий. Постарайтесь «заглянуть» в будущее хотя бы месяцев на 10 вперед. Нет смысла планировать помесячно. Лучше составить прогноз на более длительный период и затем корректировать его с учетом внутренних и внешних факторов.

План менеджера по продажам: шаг 5 – делим будущие сделки между сотрудниками

Мы вплотную подошли к созданию индивидуальных планов менеджеров по продажам. Имея в руках общие прогнозные цифры по выручке, трафику и промежуточным показателям на каждый месяц, переводим их в персональные для сотрудников.

• Строим воронки по каждому из подчиненных.
• Двигаемся по воронке сотрудника «вверх» с учетом персональной конверсии.

1. Оплата
2. Счета на оплату
3. Повторные звонки
4. Приглашения/коммерческие предложения
5. Первичные звонки

• Соотносим персональные прогнозные показатели менеджеров с показателями общей конвертационной модели.
• Корректируем планы менеджеров с учетом общего прогноза.

План менеджера по продажам: шаг 6 – сравниваем полученные результаты со стандартами труда в отрасли

Дальше следует сделать еще одну коррекцию индивидуального плана менеджеров. На сегодняшний день сформировались определенные стандарты труда менеджеров в зависимости от отрасли, в которой они действуют. Именно они могут послужить индикатором адекватности составленных прогнозов по сотрудникам.

Чтобы вам легче было ориентироваться приведем ряд цифр по встречам и звонкам.

Количество звонков

• 250 звонков в рознице
• 150 звонков в масс-маркете
• 100 звонков в B2B, сектор малого и среднего бизнеса
• 50 звонков в B2B, сектор среднего и крупного бизнеса
• 15 звонков в день при наличии встреч

Количество встреч должны в любой день месяца четко представлять, сколько они уже заработали.

2. В 3 раза больше: кто делает план, получает в 3 раза больше тех, кто его не делает.

3. За что отвечаю, за то получаю: не надо переплачивать на всякий случай или нагружать менеджера не профильными обязанностями.

4. Принцип Дарвина: те, кто выполняет план, получают выше рынка труда, а кто не выполняет – ниже рынка труда. В итоге если вы наняли слабого менеджера, то он сам уволится.

5. Быстрые деньги: можно устроить какой-то конкурс на достижение результата и выплатить по его итогам деньги вне дня зарплаты.

6. Большие пороги: при растете бонусов нужно действовать по системе, которая предполагает большие пороги между выполнившими план, недовыполнившими план и невыполнившими план.

Ещё больше идей и примеров по этой теме вы получите на наших .

Мы рассмотрели весь путь, который позволит руководителю прийти к реальным показателям в планах менеджеров. Главное правило при их составлении – движение от крупных общих цифр к конкретным действиям отдельных сотрудников.

Любая компания, занимается ли она строительством, производством готовой продукции, перевозками, торговлей и т.д., заинтересована в росте объемов реализации. Исходя из существующей практики, этого можно добиться при планировании продаж.

Наиболее реальным составленный документ по объему сбыта будет являться в том случае, если при его создании будут учтены факторы, оказывающие влияние на динамику реализации продукции конкретного предприятия.

Важность планирования

Необходимо ли предприятию составлять документ, в котором указываются конкретные пути и объемы реализации продукции? Ответ на этот вопрос однозначный - да. Причем планирование продаж важно не только для тех, кто реализует конкретные товары. Необходимо оно и тем, кто работает в сфере услуг. Это важно:

1. Для правильной организации труда. Предприятию необходимо функционировать аналогично налаженному механизму. При этом каждый сотрудник должен быть ознакомлен с целью своей работы и знать, что ему необходимо делать для того, чтобы достичь ее. При планировании объема продаж необходимо также, чтобы все члены коллектива имели представление о том, что их ожидает после выполнения задания или в случае его невыполнения.
2. Для роста прибыли. При планировании продаж продавцов можно перевести с фиксированной зарплаты на минимальную ставку, добавив им премию в случае выполнения заданий по объему реализации. Это непременно повысит мотивацию сотрудников и положительно отразиться на доходах предприятия.
3. Для развития. Планирование объема продаж просто необходимо для того, чтобы бизнес не стоял на месте. Постановка целей и их осуществление является приоритетной задачей для любого предпринимателя. В противном случае он будет обойден другими, более амбициозными бизнесменами.

Виды планирования

Какова цель постановки задач по сбыту продукции? Основой любого планирования продаж является осознание того минимального и максимального количества товара, которое необходимо реализовать предприятию для своего существования.

Для начинающих предпринимателей наиболее важно определиться с наименьшим из этих значений. Планирование плана продаж с учетом минимального количества реализуемого товара позволит компании определиться с самым низким уровнем своего существования, за пределами которого ее функционирование становится просто невозможным. Те же фирмы, которые встали на путь роста, должны проводить планирование продаж продукции на максимальном уровне.

Постановка задач по реализации может быть:

• перспективной, учитывающей долгосрочную стратегию на 5-10 лет;
• текущей, разрабатываемой на год с уточнением и корректировкой показателей перспективного планирования;
• оперативно-производственной, когда планирование и организация продаж осуществляются на короткие отрезки времени (месяц, квартал и т.д.).

Что влияет на продажи?

На объем реализации продукции влияет ряд факторов. Среди них:

• сезонность, зависящая от времени года, месяца и т.д.;
• динамика рынка в целом (сокращается он или развивается);
• действия конкурентов, которые могут влиять на объемы реализации как с отрицательной точки зрения, так и с положительной;
• изменения законодательных актов (таможенных, налоговых, трудовых), оказывающих воздействие на конкурентоспособность партнеров по бизнесу и на покупателей;
• ассортимент товаров (его увеличение или уменьшение, включение в него новых наименований продукции или напротив, исключение их из перечня реализации);
• система ценообразования, предусматривающая понижение или повышение стоимости на те или иные виды продукции, внедрение системы скидок, предоставление товаров в кредит и т.д.;
• каналы сбыта;
• покупатели;
• сотрудники, входящие в штат предприятия;
• активность действий компании на рынке по продвижению своей продукции.

Этапы работы

Существуют различные методы планирования продаж. Самым простым из них, но в то же время ошибочным, является учет результатов и прибыли, полученной предприятием в прошлых периодах. Постановка целей при этом будет способствовать существованию типовой ситуации, при которой планирование продаж на предприятии вроде бы существует, но для выполнения поставленных задач от менеджеров не потребуется никаких дополнительных усилий. Разумеется, для организаций розничной или оптовой торговли весьма важен анализ продаж. И планирование в этом случае будет более эффективным. Однако анализ реализации является лишь одним из шагов выполнения поставленной цели. В противном случае предприятие окажется в такой ситуации, когда у руководства и у продавцов будет иметь место различное представление о «правильных планах», которые, скорее всего, окажутся невыполнимыми.

Правильное решение поставленной задачи предусматривает доведение до каждого продавца своего объема реализации. При этом план продаж должен быть составлен с разложением по всем квотам (сечениям). Попадание в его интервал должно находиться в пределах от 85 до 105%. Возможно и перевыполнение плана в размерах 105-120%.

Рассмотрим, каковы основные этапы работы по составлению подобного документа.

Анализ тенденций рынка

Что в первую очередь необходимо учесть при планировании и прогнозировании продаж? Важен анализ макроэкономических и политических тенденций.

Планирование процесса продаж на следующий год желательно начинать уже в конце октября или в первых числах ноября года текущего. Для начала производится оценка политической ситуации с прогнозированием ее возможных изменений. Одновременно с этим рекомендуется проведение анализа целого ряда экономических показателей, в числе которых ВВП и цена нефти, уровень отрицательной активности промышленных производств, рост сумм инвестиций в основные средства, экспортные показатели и т.д. При прохождении данного этапа изучаются прогнозы компаний Fitch Ratings и Ernst Young.

Анализ ситуации на рынке

Каков следующий этап планирования продаж? Этот шаг потребует проведения анализа ситуации, складывающейся на рынке. При этом необходимо выяснить, не выросло ли число конкурентов компании, не ожидается ли снижения спроса на реализуемую продукцию, насколько возможным явится соответствие предыдущему плану продаж? Все вышеперечисленные изменения обязательно должны быть учтены при прохождении данного этапа. Это позволит дать оценку потенциалу рынка и продаж. Первое понятие означает тот максимальный объем товара, который возможно реализовать всеми компаниями. Под потенциалом продаж понимают количество продукции, продаваемое конкретной фирмой, и уровень предполагаемого к получению дохода.

Получение конкретных данных возможно при проведении маркетологами или сотрудниками предприятия анализа спроса, а также конкурентного предложения. В процессе работы происходит сопоставление прогнозов и фактических показателей. Исходя из полученных результатов можно будет судить о том, достигнута или нет поставленная перед предприятием цель.

Анализ предыдущих продаж

Данный шаг является весьма важным для понимания основных факторов, влияющих на объем реализации, в числе которых сезонный спрос и т.д. Для проведения подобного анализа следует изучить всю статистику продаж за последние годы работы. Наиболее полно собранная информация значительно упрощает планирование. В этом случае рекомендуется построение графиков с отражением полученных результатов по определенным периодам (месяцам, годам и т.д.). Необходимо также выведение среднего показателя продаж. Он укажет на тот объем товара, который реализован в январе, феврале, марте и в других месяцах.

Определение сезонности

Что предполагает собой следующий этап планирования продаж? Данный шаг потребует определения того, существует ли сезонность бизнеса. Для этого необходимо произвести выяснение причин, которые повлияли на снижение роста объемов продаж в предыдущих периодах. Это может быть кризис или человеческий фактор, увольнение работников, сезонность и т.д.

Все эти факторы обязательно должны найти отражение при составлении плана развития продаж на будущий месяц. Данные показатели непременно прорабатываются.

Если имеет место сезонность продаж, то в таком случае понадобится вычесть или добавить к предполагаемому объему реализованной продукции соответствующее количество процентов. Их величину необходимо определить исходя из анализа данных за предыдущие годы. После этого возможен расчет прибыли, которую обеспечит выполнение заключенных договоров. Из полученной суммы вычитают приблизительно 20%, которые станут страховкой на непредвиденные случаи.

Учет продаж менеджеров

На следующем этапе планирования проводится анализ деятельности отдела продаж. При этом учитывается вклад в объем сбыта продукции каждого из менеджеров.

Всем работникам должна быть дана индивидуальная характеристика. В ней находит отражение работа, проделанная ими в течение месяца. Это число "холодных" звонков, проведенных встреч и оформленных договоров. Также необходимо составить примерный прогноз по тому количеству соглашений, которое каждый из менеджеров сможет оформить в течение будущего отчетного периода. Далее для всего отдела должен быть определен средний показатель. Разумеется, на ведущих специалистов ориентироваться не нужно. Подобный план продаж будет просто недостижимым. Усредненные показатели по отделу позволят составить более реалистичные прогнозы.

Прибыль от постоянных клиентов

При планировании продаж необходимо проведение анализа того процента реализованной продукции, которая приобретается постоянными покупателями. В частности, важно понимание того, с какой периодичностью они совершают покупки, и что из предложенного ассортимента их интересует больше всего. В дальнейшем на более продаваемый товар и нужно будет делать упор. Данная продукция выступит основной при планировании продаж и для других клиентов.

Бывает, что количество реализуемых товаров велико по различным их наименованиям. В таком случае планирование производится в разрезе каждого наименования продукции.

Согласно утверждениям экспертов рынка, успешным может стать только такой бизнес, основой которого являются постоянные клиенты. Однако подобный принцип не работает для тех компаний, которыми осуществляются разовые продажи.

Прогнозирование числа клиентов

При планировании продаж рассчитывается стоимость той первой покупки, которую совершат новые для компании покупатели, а также количество заключенных договоров на реализацию. В этом случае особое внимание должно быть уделено целям, которые ставятся перед менеджерами по продажам. Например, по утверждениям сотрудника, в 60% случаев для заключения нового договора ему необходимо три раза провести встречу с клиентом. С другими потенциальными покупателями придется беседовать большее количество раз. В этом случае при планировании необходимо рассчитать количество встреч, поделив их на число рабочих дней. Исходя из этих данных и должен быть составлен примерный график реализации товаров и услуг новым клиентам. Причем такое планирование обязательно должно быть персональным. Это позволит повысить заинтересованность сотрудника в результатах, в повышении профессионализма и т.д.

Постановка цели

При прохождении всех описанных выше шагов в процессе планирования продаж, как правило, сотрудники компании уже формируют необходимый анализ сложившейся ситуации. При этом они обладают нужными статистическими планами, которые лягут в основу реалистичных целей по сбыту продукции. Например, исходя из данных анализа ситуации, сложившейся в прошлом году, становится понятным, что имеются шансы на увеличение объема сбыта на 25%. В таком случае план продаж понадобится составлять с учетом появившихся перспектив. Помимо этого, желательно поставить перед компанией и макроцель, достижение которой невозможно. Однако подобный шаг необходим для дополнительной мотивации и позволит задействовать все имеющиеся ресурсы и приложить все усилия для решения основной задачи.

Обсуждение с сотрудниками

План продаж должен быть доведен до персонала компании. С сотрудниками нужно его обсудить на начальном этапе, а также после достижения определенного результата. Вполне возможно, что подчиненные помогут внести в документ некоторые корректировки.

План продаж должен иметь сроки его исполнения. Желаемый результат может быть разбит по неделям, что позволит сотрудникам несколько изменить свои действия, если что-то пойдет не так. Далее составленный план реализации должен быть утвержден руководителем.

Бюджет расходов

Следующий шаг планирования продаж является наиболее ответственным. Он предполагает собой составление бюджета затрат на реализацию. Это планирование закупок производства и продаж, выделения средств на рекламные кампании, выплату премий сотрудникам и т.д. Данная задача непроста. Ведь намного легче просчитать предстоящие расходы, чем определиться с тем, сколько необходимо реализовать продукции, чтобы эти расходы были оправданы.

Подобный бюджет принимается при одновременно планировании закупок и продаж. То есть в данном случае принимается во внимание объем производственных и коммерческих расходов, а также предполагаемая маржинальная прибыль. Помимо этого, управление продажами предполагает отслеживание показателя выручки (отгрузки), а также данных о дебиторской задолженности и поступлении на банковские счета финансовых средств.

На основании данных по планированию продаж и закупок составляется график движения денежных средств. Это также позволяет спрогнозировать уровень дебиторской задолженности и определиться со сроками ее погашения.

При планировании продаж и производства учитываются такие факторы, как:

• аналитика продукции в виде ее номенклатуры, а также объема приобретенных товаров и изделий собственного изготовления, что позволит отследить маржинальную прибыль и рентабельность продаж, определив, что пользуется потребительским спросом, а что нет;
• аналитика, учитывающая каналы сбыта, в которые входят розница и опт, комиссионная торговля и т.д., позволяющая понять, как максимально выгодно и быстро можно реализовать товар;
• данные по клиентам, учитывающие их типы, классификацию по объему закупок и т.д., что позволит отслеживать сроки, в которые предполагается погашение дебиторской задолженности, выявление безнадежных и просроченных исполнений договоров;
• аналитика географических данных, позволяющая отследить интенсивность продаж в различных регионах и отслеживающая в них покупательскую способность;
• аналитика по менеджерам (подразделениям), позволяющая дать оценку эффективности работы каждого из сотрудников, что учитывается при их дальнейшей мотивации.

Планирование продаж и производства невозможно без учета ожидаемых денежных поступлений. Именно они и предназначаются для формирования доходной части бюджета.

Планирование денежных средств осуществляется на основании уже заключенных договоров, из которых можно узнать о цене и условиях расчетов. При этом принимаются во внимание сроки образования и погашения задолженности дебиторов. Важной задачей менеджеров является отслеживание соблюдения покупателями тех сроков оплаты, которые были оговорены в заключенном соглашении.

Использование программного обеспечения

Планирование продаж является отправной точкой системы планирования деятельности всего предприятия. На основании прогнозируемых объемов реализации компания ставит перед собой те или иные цели.

На сегодняшний день становится возможным осуществлять планирование продаж и закупок в 1С. Различные конфигурации этой программы оказывают существенную помощь в работе персонала организации. Они позволяют заниматься планированием в разрезе категорий покупателей, ориентируясь на различные критерии, среди которых следующие: принадлежность к тому или иному региону, вид деятельности и т.д.

Использование 1С позволяет быстро и качественно разрабатывать различные планы, от детальных рабочих до укрупненных стратегических, которые рассчитаны на перекрывающиеся временные периоды. Так, с помощью восьмой конфигурации могут быть первоначально составлены укрупненные планы на год, на основании которых разработаны детальные месячные. Программа 1С обладает удобными средствами, позволяющими автоматизировать весь процесс выполнения задачи.

В дальнейшем конфигурация позволяет сравнивать первоначальные данные с фактически полученной выручкой, проводя анализ имеющихся отклонений.

На основании планов продаж программа 1С выстраивает и планы производства. Для обеспечения заданного цикла при этом прогнозируются поставки материалов, а также определяется уровень складских запасов.