Применение кейсов в обучении инструментов бережливого производства. Лекарство из Японии: кейс по внедрению методов бережливого производства. основных инструментов методологии бережливого производства

В 2017году состоялась IX Всероссийская конференция Организатор - компания Quorum*.

На конференции собрались профессионалы в области производственного HR для обсуждения таких тем как внедрение профстандартов, нехватка квалифицированных кадров, повышение производительности труда, построение эффективных схем мотивации и оплаты труда и других важных вопросов сферы.

Тема бережливого производства становится актуальной для большего количества компаний.

Вот несколько важных вопросов, посвященных теме «Бережливого производства» и инноваций на производстве, которые обсуждали представители компаний Русгидро, Евраз, Башнефть, Вымпел, Дон ГСК, Фармстандарт, ММК и многие другие.

1. Если персонал сокращается – автоматом люди начинают бояться инноваций и рационализаторства. Они рассуждают так, если я предложу что-то, увеличивающее производительность – сократят тогда, если не меня – то моего соседа, тем самым, я,увеличивая производительность, помогаю сокращать численность персонала. Это серьезный стопор, который приходится преодолевать в работе по внедрению инноваций на производстве.
2. Существует большая текучесть рабочего персонала. Одна из причин – несоответствие заявленной и фактической заработной платы ввиду простоев производства. А для рабочего персонала – это большая разница. Мотивировать производительность, имея фиксированную оплату труда – нереально. Мотивировать производительность, имея переменную часть ФОТ менее чем 30% также малореально. Мотивировать, насчитывая годовой бонус также неэффективно. Остаются только рискованные системы оплаты труда, когда ты борешься за персонал на рынке. В части производительности – системы оплаты труда – это серьезный стопор.
3. Теперь об управлении. При внедрении изменений главную роль играют принятия управленческих решений и . На сегодняшнем рынке представить управленческую стратегию хотя бы на 6 лет – не очень реалистичная история. Большинство топов считают: «Зачем, если цели меняются раз в пол-года, год?» Если управленцы не умеют работать с пилотными проектами и прогнозами рассчитываемыми, а не экспертными, то качество управленческих решений очень серьезно страдает. А это бьет напрямую по производительности труда.
4. Бережливое производство – это единственное условие устойчивого повышения производительности. Тому есть масса экономических оснований. Если правильно внедрено «Бережливое производство», то высвобождается квалифицированный персонал и появляется возможность привлечь менее квалифицированный персонал без потерь. Инструментов внедрения множество, но, к сожалению, в большинстве компаний существуют проблемы с целями внедрения

Представляем саммери выступления на Конференции

ФАБРИКА РОСТА-2018 Дмитрия БАРВИНОК, ОДК САТУРН

Опыт внедрения Бережливого производства ОДК Сатурн

В 2009 году ОДК Сатурн, учитывая существующие проблемы с производительностью, простоями, решило систематизировать работу по «Бережливому производству». Было проведено большое количество обучения. Служба внедрения выросла от 6 до 12 человек.

Как же проводить обучение? Мы выбрали по опыту коллег — проектный подход. Именно проектный подход помог избежать множества ошибок. Фактически при численности предприятия 12000 человек, реализовывали «лоскутные проекты» вначале, далее вовлекали большие участки компании в своей зоне ответственности.

Сейчас процесс обучения происходит так: 90% мастеров и руководителей прошли «фабрику процессов» — основные тренинги. В обратной связи мы получали отзывы, что «на бумаге легко, а вы попробуйте это с железом сделать!» Для этих целей было разработано несколько бизнес-симуляционных игр, полностью имитирующих производственный процесс. Вначале данную симуляцию прошли все директора и топы.

По результатам каждого раунда проходило подведение итогов по безопасности, качеству, культуре производства, затратам, исполнению заказа. По итогу также нужно было не только произвести сборку оборудования, но и произвести расчет экономических показателей – кол-во и должности персонала, кол-во травмоопасных ситуаций и т д.

Для развития «Бережливого мышления» мы присуждаем «зеленые пояса» — квалификационную категорию по этой теме. Тренеры по развитию производственных систем состоят только из сотрудников нашей службы, проводят обучение. По итогу которого, нужно защитить и реализовать проект в своей зоне ответственности. После получения квалификационной категории, участнику выдается сертификат. На сегодня 40 наших руководителей имеют «зеленый пояс.

Следующая категория – «черный пояс». Это люди, неоднократно проводившие проекты в своем подразделении, являющиеся уже консультантами процессов. Таких руководителей у нас 30 человек. У нас существует и материальная мотивационная составляющая для квалификации «зеленый и черный пояс». Также существуют некоторые KPI составляющие у каждого руководителя и претендента на квалификационную категорию.

Мы регулярно оцениваем прогресс обучения всего инженерно-технического персонала. Сейчас проектное управление и продуктовая программа активно внедрены на нашем предприятии. Главная задача – доводить все инициированные проекты до логического конца. Производственный персонал вовлекаем через систему подачи предложений, она автоматизирована. Опыт внедрений бумажных предложений не показал эффективность. У каждого рабочего существует возможность внести свое предложение, мы регулярно напоминаем об этом на информационных досках и баннерах. Проводим конкурсы, предлагаем материальную мотивацию – одно предложение – от 200 рублей.

Для того, чтобы эффективно работать и сохранять свою конкурентоспособность, производственные предприятия должны становится более гибкими и следовать современным требованиям.

Автор публикации

На Иркутском авиационном заводе с 2008 года реализуются методики бережливого производства. И уже сегодня достигнуты ощутимые результаты, накоплен опыт, который может быть с успехом применен на других предприятиях.

«Постоянное улучшение», «вовлеченность персонала» – одни из основополагающих принципов в стандартах ISO серии 9000. В них говорится о том, что необходимо изменить в организации, на каких принципах она должна основывать свою деятельность, но при этом не объясняют, как это сделать. Поэтому на многих предприятиях даже при наличии действующей системы менеджмента качества руководители находятся в поиске путей и методов улучшения внутриорганизационных и производственных процессов.

На самом деле такие методики уже существуют и успешно применяются мировыми лидерами экономики. Еще в середине прошлого века корпорация Toyota , находясь на грани выживания в условиях жесточайшего дефицита ресурсов, подарила миру систему, основанную на идеях Эдварда Деминга , Джозефа Джурана и Арманда Валлина Фейгенбаума , которая позволяет организовать производственный процесс с минимальным количеством потерь. Целью такого производства является достижение минимальных затрат труда и сроков на создание новой продукции, ее гарантированной поставки заказчику, а также высокое качество при минимальной стоимости. Toyota Production System в западной интерпретации стала известна как Lean manufacturing («бережливое производство»). Вместе с ней мировые производители получили такие инструменты, как «пять S», всеобщую систему управления качеством (TQM – Total Quality Management), систему всеобщего производственного обслуживания (TPM – Total Productive Maintenance), «точно в срок» (JIT – Just In Time), Kanban (система вытягивания) и другие. Опыт мировых производителей машиностроительной отрасли доказал эффективность использования этих инструментов. Именно поэтому руководством ОАО «Корпорация «Иркут» было решено использовать данную методологию на своих предприятиях.

В 2008 году на Иркутском авиационном заводе была сформирована структура управления внедрением методов бережливого производства. Деятельность данной структуры основана на принципах проектного управления с учетом опыта, приобретенного в рамках международной кооперации с компаниями Airbus и EADS . Координацию работ по Lean-проектам осуществляют сотрудники Lean-офиса и выделенные специалисты в производствах. По мере необходимости к решению задач привлекаются руководители и специалисты функциональных подразделений предприятия.

В конце 2008 года на Иркутском авиационном заводе была разработана Программа реализации методов бережливого производства, которая предполагает комплексный подход, включающий обучение персонала с параллельным внедрением инструментов бережливого производства: «пять S», TPM, Kanban, картирование потоков создания ценности, система подачи предложений по улучшению. В качестве пилотных проектов для отработки методологии были определены цехи механосборочного производства и международной промышленной кооперации как наиболее проблемные с точки зрения дефицита мощности по контрактным обязательствам ОАО «Корпорация «Иркут» 2009 года.

Так как на тот момент на предприятии не было специалистов, обладающих необходимыми знаниями в области Lean-технологий, было организовано обучение персонала. В 2008–2009 годах был проведен практический тренинг руководителей высшего уровня завода и корпоративного центра по развертыванию миссии ОАО «Корпорация «Иркут» с привлечением компании ООО «Центр Оргпром» , а также обучение руководителей и специалистов ИАЗ философии и инструментам «бережливого производства».

В декабре 2008 года обучение руководителей и специалистов методике всеобщего производственного обслуживания провел президент консалтинговой компании Lean Plus Майкл Томас Вейдер .

В 2009-2010 годах руководители и специалисты ИАЗ в рамках бенчмаркинга побывали на предприятиях Японии и на заводах компании Magna Steyr .

По итогам обучения была сформирована команда специалистов Иркутского авиазавода для обеспечения функционирования внутренней системы подготовки персонала по теме «Бережливое производство». На сегодняшний день на предприятии обучено около 2500 человек, что составляет 20% персонала. Необходимо отметить, что обучение сотрудников организовано на постоянной основе и проходит параллельно с внедрением инструментов и методик в производственные процессы.

Отправной точкой внедрения методов бережливого производства в пилотных подразделениях стал инструмент «пять S». Именно этот инструмент составляет основу поддержания чистоты и порядка, обеспечивает помощь людям в воспитании самодисциплины, выявлении многих видов проблем и потерь на рабочем месте, визуализации проблем качества, повышении эффективности работы, сокращении затрат на выполнение операций и количества несчастных случаев. И, что очень важно, позволяет сразу получить ощутимый результат. На предприятии разработаны и применяются инструкции по организации рабочих мест и система проведения еженедельных аудитов.

Использование принципов «пять S» необходимо любой компании, которая стремится стать ответственным производителем, чья продукция отвечает стандартам качества мирового уровня.

Неразрывно связанным с «пять S» является «визуальный менеджмент». Предметом визуализации стали стандарты и инструкции по ежесменному обслуживанию оборудования, при действиях оператора в нештатной ситуации; компетенции персонала; статус оборудования; производственные графики; данные об эффективности работы оборудования; сигнальная разметка.

В частности, нанесение сигнальной разметки позволило упорядочить на производственных участках размещение средств технологического оснащения, деталей, заготовок, инструмента, сократить затраты на их поиск и, как следствие, повысить эффективность работы высокопроизводительного оборудования.

Следующим шагом стал мониторинг эффективности данного оборудования, в том числе с применением встроенных автоматизированных систем. Информация о работе всего высокопроизводительного металлообрабатывающего оборудования с ЧПУ сконцентрирована в единой БД ОЕЕ – АРМ «Анализ работы оборудования».

Показатель ОЕЕ (Overall Equipment Effectiveness – «общая эффективность оборудования») предназначен для учета общей эффективности работы оборудования с целью постоянного контроля и организации работ по ее повышению. Метод заключается в сборе данных о потерях времени в привязке к причинам потерь и расчету коэффициентов, наглядно представляющих влияние разных факторов. Работы проводятся в соответствии с разработанным на ИАЗ положением «Общая эффективность работы оборудования. Порядок учета показателей». Применение данного метода (сочетание постоянного мониторинга с мерами по сокращению потерь) позволило выйти на уровень загрузки высокопроизводительного оборудования в среднем 16-18 часов в сутки («чистое» оперативное время), включая выходные дни.

Повышение эффективности использования высокопроизводительного оборудования составило около 27% (применительно к существующему на ИАЗ парку ВПО это эквивалентно приобретению 16 высокопроизводительных станков по цене более одного миллиона евро за единицу).

Достижение таких показателей эффективности работы оборудования не было бы возможным без применения инструмента ТРМ. В процессе внедрения этого инструмента:

• проанализировано состояние оборудования с составлением карт обследования;
• выполнен анализ внешних информационных потоков;
• разработаны карты обслуживания оборудования;
• выполнена оценка существующей системы обслуживания и мероприятия по устранению несоответствий.

В результате реализации ТРМ время аварийных простоев и ремонта высокопроизводительного оборудования снизилось в три раза.

Кроме того, очень важно организовать по конкретному технологическому переделу непрерывный поток таким образом, чтобы на каждой операции создавалась бы только добавочная стоимость и максимально исключались потери. Реализация этой методологии успешно осуществлена на сборке самолета Як-130 и компонентов для Airbus.

На этих же принципах осуществляется перепланировка цехов сборки самолета Су-30МК, которая реализуется на основе создания «рабочих ячеек» и «рабочих станций». В результате достигнуто сокращение циклов сборки и повышение результативности потока создания ценности при увеличении эффективности использования производственных площадей в два раза.

Не остались без внимания и запасы. При анализе процессов на пилотных участках было выявлено, что имеющиеся излишние запасы материалов занимают место, создают потребность в транспортировке, тем самым формируя издержки. При помощи инструмента Kanban удалось сократить запасы плит в цехе изготовления крупногабаритных деталей из алюминиевых сплавов на 73% и далее поддерживать запасы на необходимом для производства уровне.

На пилотных участках службы международной кооперации проведена совместная работа со специалистами компании Magna Steyr с целью оптимизации логистических процессов и производства компонентов для Airbus.

За счет реализации методов бережливого производства были достигнуты следующие результаты:

• выполнены требования заказчиков по увеличению объемов производства компонентов в полтора-два раза (без привлечения дополнительных инвестиций);
• обеспечена на заданном уровне рентабельность производства компонентов.

Одним из важных направлений работы стало внедрение системы подачи предложений по улучшению производственных процессов (кайдзен-предложений), которая разрабатывалась на основе анализа имеющегося практического опыта зарубежных и российских предприятий (Toyota, Ricoh , Komatsu , Yazaki , Airbus, ОАО «КнААПО» , ОАО «НАПО» , Ульяновский авиазавод , ОАО «КамАЗ» , ОАО «Иркутскэнерго» и некоторые другие). Данная система помогает формировать у работников творческий тип мышления, повышать заинтересованность в результатах своей работы, что в конечном итоге повышает конкурентоспособность предприятия, позволяет найти новые способы снижения издержек, экономии ресурсов.

Внедрение подаваемых кайдзен-предложений позволило высвободить дополнительные производственные площади, сэкономить материалы и энергоресурсы, сократить количество брака, поломок оборудования и инструмента (а это – снижение затрат на ремонт), снизить трудоемкость различных производственных процессов, повысить безопасность труда и улучшить эргономику рабочих мест на производственных участках. В период с апреля 2009 по декабрь 2011 года было подано 3502 кайдзен-предложения, из них 2151 – реализовано. Экономический эффект от их внедрения составил более 21 млн рублей.

Помимо кайдзен-предложений, вовлечение работников ИАЗ в процессы непрерывных улучшений обеспечивается через организацию в подразделениях ИАЗ проектов по совершенствованию процессов производства. Только за первую половину 2012 года таких проектов реализовано более 30. В результате их реализации повышена производительность труда, проведена оптимизация складских запасов, улучшены процессы документооборота, повышен уровень культуры производства и охраны труда.

В целях вовлечения персонала в процессы совершенствования производства в подразделениях ИАЗ c 2010 года проводятся конкурсы по реализации инструментов бережливого производства (организация рабочих мест с применением «пять S» и средств визуализации, всеобщий уход за оборудованием (ТРМ), подача и реализация кайдзен-предложений, реализация проектов по улучшениям). Результаты конкурсов показывают, что внедрение Lean-технологий способствует раскрытию и развитию творческого потенциала сотрудников. Люди высоко оценивают внимание руководителей, которое оказывается их идеям, а также помощь с их стороны при реализации этих идей. Все это способствует повышению лояльности сотрудников, росту их самооценки и ощущению сопричастности к успехам и проблемам своего подразделения и предприятия в целом.

Анализируя результаты внедрения Lean-технологий на ИАЗ, следует в первую очередь отметить, что эта методология – один из главных инструментов повышения производительности труда и сокращения издержек.

Так, в результате совершенствования производственной системы ИАЗ на основе комплексного подхода (модернизация производства, внедрение Lean-технологий), объемы выработки на одного работающего увеличились на 59,2% и составили 4,3 млн рублей (один из лучших показателей в машиностроении по России). А снижение трудоемкости изготовления изделий по всем реализуемым программам (Су-30 МКИ, Як-130, МПК) позволило за период с начала внедрения Lean-технологий отгрузить заказчикам дополнительно к первоначальным планам четыре условных машины типа Су-30 МКИ.

Для информирования и вовлечения персонала в процессы совершенствования на ИАЗ задействованы все имеющиеся информационные ресурсы. В корпоративной сети создана отдельная web-страница «Бережливое производство», на которой в свободном доступе находится специальная литература, обучающие презентации, информация об опыте зарубежных и российских предприятий в области применения Lean-технологий.

В газете «Иркутский авиастроитель» (и других СМИ региона) регулярно публикуется информация об этапах реализации программы «Бережливое производство». В подразделениях размещены информационные стенды, разъясняющие принципы бережливого производства и отображающие динамику проводимых улучшений.

В целях стимулирования работников завода действует комплекс мотивационных положений, выделен мотивационный фонд.

На ближайшую перспективу на предприятии запланировано продолжение работ по обучению и вовлечению персонала, распространению опыта применения инструментов бережливого производства в структурных подразделениях, работ по формированию системы управления эффективностью деятельности, повышению эффективности разработки МС-21 за счет масштабного использования инструментов Lean в разработке продукции, а также снижению трудоемкости производства самолетов типа Як-130 и Су-30МК, увеличению объемов производства и снижению себестоимости компонентов для самолета А-320, сокращению энергозатрат.

Конечно, с целью достижения конкретных результатов на первом этапе реализовывались, в первую очередь, быстрые улучшения. В настоящее время решаются комплексные задачи по оптимизации процессов управления и организации производства, технологий изготовления авиационной техники, проектирования и другие, направленные на совершенствование производственной системы ИАЗ. На основе полученных результатов применения Lean-технологий идет разработка нормативных документов для последующего расширения масштабов и сокращения сроков внедрения этой методологии. С целью оценки достигнутых результатов на ИАЗ с 2011 года осуществляется мониторинг ключевых показателей эффективности (KPI’s) Программы реализации методов бережливого производства.

Немаловажным фактором для успешного распространения Lean-технологий является обмен информацией с ведущими предприятиями России.

В декабре 2010 года на базе иркутского авиационного завода проведена конференция «Эффективность – основа производства «ОАК – Коммерческие самолеты» , посвященная результатам внедрения инструментов бережливого производства и обмену опытом на предприятиях авиационной промышленности. Участниками конференции стали не только предприятия, производящие самолеты (ИАЗ, ОАО «ВАСО» , ЗАО «Авиастар-СП» ), но и предприятия-поставщики авиационных материалов и систем. В работе конференции приняло участие более 110 специалистов и руководителей, представлено более 20 докладов, основой которых стал практический опыт освоения lean-технологий. Также были подведены итоги межзаводского конкурса по внедрению инструментов бережливого производства с вручением призов и премий победителям.

Значимость таких встреч оценили многие участники конференции. Так, например, специалисты ООО «Северсталь» разместили на своем внутреннем сайте и в газете материал по результатам участия в конференции, в котором, в частности, сказано: «опыт иркутских авиастроителей вполне может служить для череповецких металлургов примером впечатляющим, вдохновляющим и убеждающим: мы на правильном, магистральном пути развития ».

Специалисты Иркутского авиационного завода приняли участие в проведенном в марте 2012 года «Конкурсе проектов по совершенствованию производственной системы ОАО «ОАК». ИАЗ представил на Конкурс восемь проектов, один из которых – «Управление эффективностью работы высокопроизводительного оборудования механосборочного производства» – завоевал первое место в секции «Заготовительное производство».

Свой опыт Иркутский авиационный завод представлял собранию Совета Иркутского регионального отделения Союза машиностроителей России , руководителям профсоюзных организаций ведущих авиастроительных предприятий страны, гостям VI Байкальского экономического форума , участникам научно-технического совета ОАО «ОАК», представителям заводов-смежников ИАЗ, руководителям авиационных предприятий, обучающимся в школе управления «Сколково» . За период внедрения Lean-технологий Иркутский авиационный завод с целью обмена опытом посетили представители более 20 предприятий и организаций.

В 2012 году ОАО «Корпорация «Иркут» начала внедрение практики проведения на базе ИАЗ семинаров по системе менеджмента качества для поставщиков компонентов самолета МС-21.

Специалисты ИАЗ принимают участие в тематических семинарах и конференциях, проводимых ВУЗами Иркутска, таких как: Иркутский государственный университет, Иркутский государственный технический университет, Иркутский государственный университет путей сообщения.

Полученный на ИАЗ опыт работы по Lean-проектам показал, что их успешная реализация во многом зависит от поддержки высшего руководства, командной работы компетентных менеджеров и исполнителей, а также продуманной системы мотивации персонала, вовлекаемого в процессы улучшений.

Концепция бережливого производства - это не просто прикладная методика, а целая философия, суть которой, с одной стороны, в реальной ориентации на потребности потребителя, а с другой – в постоянной работе над оптимизацией издержек. Методики, описанные в книге, используют такие известные компании, как Toyota и Porsche, а качественное внедрение lean-принципов позволяет и крупным, и небольшим компаниям существенно увеличивать экономические показатели. Издание будет полезно предпринимателям, топ-управленцам, менеджерам среднего звена, ориентированным на карьерный рост. С разрешения компании SmartReading мы публикуем саммари («сжатую» версию) книги Джеймса Вумека и Дэниэла Джонса.

SmartReading – проект сооснователя одного из ведущих российских издательств деловой литературы «Манн, Иванов и Фербер» Михаила Иванова и его партнёров. SmartReading выпускает так называемые саммари – тексты, в сжатой форме излагающие ключевые идеи бестселлеров жанра нон-фикшн. Таким образом, люди, которые по каким-то причинам не могут оперативно прочесть полные версии книг, могут познакомиться с их главными идеями и тезисами. SmartReading использует в своей работе подписную бизнес-модель.

Введение

Бережливое производство - это революционная методика организации производства, которая позволила Японии захватить существенные доли в крупнейших экономиках мира. Когда триумф японского подхода стал очевиден, концепция стала распространяться и успешно применяться на предприятиях по всему миру. Со временем принципы бережливого производства проникли не только в другие страны, но и в другие области экономики. Появились самостоятельные бережливые концепции - бережливая логистика, бережливое строительство и т.д.

Бережливое производство - это не просто методика производства или продаж, это целая прикладная философия. Центральная фигура этой философии - потребитель. Предприятие обязано делать только то, что имеет ценность для потребителя. Для достижения этой цели бережливая организация постоянно избавляется от бесполезных операций.

Следование принципам бережливости не требует внедрения дорогостоящих новых технологий. Наоборот, бережливый метод часто менее требователен к технике, чем традиционное массовое производство. Бережливое производство не только может быть внедрено в компанию без существенных вложений, но часто, наоборот, приводит к высвобождению ресурсов. При этом практика внедрения показывает следующий эффект для предприятий:

• удвоение производительности труда в два раза;
• сокращение времени выпуска и уровня запасов на 90%;
• уровень брака, доходящего до потребителя, сокращается вдвое;
• время вывода нового товара на рынок сокращается вдвое;
• малыми средствами увеличивается число доступных модификаций товара.

Это средние показатели эффекта, подтверждённые годами исследований. Они кажутся невероятными для человека, не знакомого с принципами бережливости. Конечно, на практике внедрение бережливого производства не так просто, так как требует самого сложного - изменить взгляд на производство.

1. Пять принципов бережливого производства

Бережливое производство - это концепция управления организацией. Бережливая организация, в первую очередь, стремится избавиться от всех необязательных затрат. Но это не означает банальное сокращение издержек, экономию на качестве или масштабе. В философии бережливого производства существует сво1 представление о бережливости. Бережливая организация стремится предпринимать только те действия, которые непосредственно нужны потребителю, те, за которые он платит.

Для понимания бережливого производства прежде всего надо узнать пять ступеней его цикла.

1.1 Определение ценности

Бережливая организация смотрит на производство через призму пользы и «муда». Японское слово «муда» означает любые затраты, которые не создают ценности. Ценность - это конкретный продукт, который за определённую цену и в определённое время может удовлетворить потребность покупателя. Поэтому производство продукта, который не востребован потребителем, является чистыми потерями. Для бережливого производства вся его деятельность - это создание ценности. Поэтому первым делом для организации необходимо определить ценность, которую она создаёт.

Руководители компаний склонны искажать производимую ценность, уделяя внимание мнимым ценностям предприятия - новизне технологий производства, прибылям акционеров и др. Этому есть несколько основных причин.

1. Правильному определению создаваемой ценности препятствуют традиционные технологии и ориентация на внутренние потребности вместо потребностей потребителя. Например, авиакомпании могут сосредоточиться на максимально эффективном использовании своих активов, вместо того чтобы предлагать быструю, дешевую и безопасную перевозку своим клиентам.

Эффективно использовать то, что есть - это устаревшее представление об эффективности.

2. Понять, в чём заключается ценность продукта, сложно, потому что потребитель не знает, чего хочет, пока не попробует. А если и знает, то зачастую не может ясно выразить.

3. Ценность продукта образуется благодаря последовательным усилиям разных подразделений на разных стадиях производства, и для каждой точки этого пути конечная ценность выглядит по-разному. Простая совокупность видений всех участников процесса не описывает ценность, так как зачастую их взгляды на ценность противоречивы и даже конфликтуют между собой. Перейти на новое понимание ценности бывает сложно, просто потому что этот переход требует от участника цепочки пересмотра своей роли в ней.

Отправная точка применения технологии бережливого производства - точно определить ценность в терминах конкретного продукта, имеющего определённые характеристики и цену. При этом необходимо отбросить устоявшиеся представления, порождающие ложные ценности, отбросить знание о текущем процессе производства. Работа на создание ложной ценности - это муда в чистом виде.

После определения действительной ценности, которую создает организация, возможно определение перечня целевых затрат - количества ресурсов и трудовых затрат для производства продукта, при учёте полного избавления от муда. Рассчитанный уровень целевых затрат на следующих этапах является критерием проверки полезности каждого звена производства.

1.2 Поток создания ценности

Поток создания ценности - это путь, который проходит продукт от идеи до доставки готового продукта потребителю. Он состоит из трех этапов:

• Решение проблемы (разработка концепции и производство пробного образца).
• Организация информационных потоков (получение заказа, детальное планирование производства и доставки продукта).
• Физическое преобразование (непосредственно процесс производства и доставки).

Предприятие должно иметь полное представление о своих потоках создания ценности. Их необходимо фиксировать в виде схем, называемых картами потоков создания ценности. При составлении карты все действия в потоке делятся на три категории по признаку полезности:

1. Действия, создающие ценность.
2. Действия, не создающие ценность, но являющиеся необходимыми в силу технологических или других причин (муда первого порядка).
3. Действия, не создающие никакой ценности; от таких действий можно мгновенно отказаться без потери ценности (муда второго порядка).

Пример муда. Крупный производитель авиадвигателей Pratt & Whitney долгое время не обнаруживал в своём производстве дублирующих процессов. Но когда процесс создания ценности на производстве трех моделей двигателей был описан в терминах бережливого производства, оказалось, что заготовка сплавов на разных стадиях производства дублируется, а излишек на каждом участке процесса производства просто уничтожается. В данном случае простое объединение заготовок для разных этапов производства позволило значительно сократить потери сырья. Это пример муда второго порядка. Почему такая ситуация стала возможной? Каждый в определенной степени самостоятельный участок производства заботился только о своей эффективности, и потери удалось выявить, только описав процесс производства в терминах формирования ценности.

Поток создания ценности - это минимально возможный набор операций, требуемых для проектирования, изготовления и доставки продукта потребителю. Без его оптимизации и максимального, осмысленного сокращения и упрощения бережливое производство немыслимо.

Классический подход к массовому производству диктует проектировщикам производственных линий и оборудования, что линия должна быть эффективна сама по себе, однако такой подход на деле создает простои, увеличивает запасы и затраты на настройку оборудования. Бережливая организация подрывает классические представления массового производства. Объектом потока создания ценности является каждая отдельная деталь. Поток является последовательностью её изменений и перемещений.

Весь процесс производства должен оцениваться только с одной точки зрения - создания ценности для потребителя. Если в процессе производства сырьё приходится, например, несколько раз транспортировать или держать ничем не мотивированные запасы - это очевидная муда. Процент времени, которое занимают процессы, не создающие ценности, необходимо сокращать до минимума.

Поток создания ценности должен рассматриваться в совокупности, от идеи до конкретной поставки, независимо от того, сколько компаний или участков производства задействовано в этом процессе. Бережливое производство является средством коммуникации и совместной организации разрозненных участников процесса на основе общего интереса - удовлетворения потребности покупателя.

Каждая компания, включённая в поток создания ценности, может принимать и самостоятельные меры по сокращению муда. Она может приспособить свои процессы под процессы других организаций. Однако у такого подхода есть свой предел. Чтобы использовать весь потенциал бережливого производства, необходимо включать в эту парадигму все звенья цепи производства.

1.3 Организация движения потока

Существует ряд характерных особенностей организации производства и продаж для бережливых организаций.

1.3.1 Техническая и структурная реорганизация

Принципы бережливого производства достаточно резко конфликтуют с традиционным массовым производством в подходе к организации производственных помещений и процесса производства. Бережливое производство рассматривает поток создания ценности с точки зрения каждого изделия, а скопления незавершенного производства - как чистую муда. В соответствии с этими представлениями предприятие должно произвести ряд технических изменений.

Необходимо максимально сократить время на переналадку и переоснастку станков. Важно, чтобы производство позволяло быстро запустить обработку на любом этапе.


Необходимо сократить размер партий. В идеале производство партиями вообще должно быть устранено, хотя на практике это редко возможно. Крупные станки, работающие только с огромными партиями и требующие держать запасы - это источники потерь, которые не позволяют производству быть гибким и мгновенно отвечать на спрос.

Должна быть построена система контроля работоспособности мощностей для устранения случайных поломок. В идеале каждый станок должен быть готов запуститься максимально быстро и в любой момент.

Производственные мощности должны располагаться в непосредственной близости друг от друга. А этапы обработки сырья и сборки деталей должны располагаться последовательно, в соответствии с порядком этапов производства. Так, чтобы по завершении этапа производства изделие сразу же передавалось на следующий этап.

Бережливые организации активно используют методики визуального контроля и организации труда, появившиеся в Японии в середине XX века: 5S, «защита от дурака», канбан, «точно вовремя» и другие.

1.3.2 Организационная структура

Исходя из ориентации бережливого производства на потребителя, структура бережливой организации также ориентирована на продукты, а не на функции . Организация разделена на «ячейки» по продуктам или по группам родственных продуктов. В ячейках образуются рабочие группы, каждая из которых отвечает за весь цикл производства одного продукта. Основой организационной структуры становятся такие рабочие группы.

Этот принцип организации способствует снижению бюрократических барьеров. Бюрократия и конфликты интересов, характерные для функциональной структуры организации, препятствуют гладкому перемещению ценности между подразделениями.

На реализацию каждого проекта движения ценности необходимо выделить фиксированную команду специалистов, которая будет иметь возможность руководить процессом создания ценности на всей его протяженности.

Опыт показывает, что такая команда не должна состоять из большого числа узких специалистов; лучше работают небольшие команды из специалистов широкого профиля. Но при этом нужно, чтобы в команде были «представители» каждого крупного участка потока создания ценности, с превалирующей специализацией по этому участку.

Стандартизация рабочего процесса проектной команды позволяет прогнозировать и планировать ключевые показатели для каждого продукта в отдельности. Соответственно, изменяется и планирование, и экономика предприятия - можно списывать большую часть затрат непосредственно на себестоимость продукта, постоянных расходов почти не остается. Становится возможным оценивать прибыльность каждого продукта и эффективность каждого потока создания ценности.

Зачастую в традиционном производстве проектирование продукта и его изготовление обособлены друг от друга. Это приводит к тому, что прекрасно спроектированное изделие оказывается сложным и непродуманным в производстве. Проектная команда на бережливом предприятии работает непосредственно в реальном производстве. Тесная взаимосвязь всех звеньев потока создания продукта позволяет каждому участку работать на улучшение показателей всего потока производства.

В общем виде структура бережливой организации выглядит следующим образом:

На каждом бережливом предприятии есть особая структурная единица, которую иногда называют учебным центром. Непременное условие существования бережливой организации - прозрачность для всех участников производства на всей протяженности потока. В связи с этим работников необходимо не только обучать выполнению их непосредственных задач, но и разъяснять смысл решений руководства. Однако учебный центр - это не просто подразделение, занимающееся обучением сотрудников, это также и центр исследований. Помимо прочего, центры обучения собирают предложения по улучшению предприятия от любого сотрудника, анализируют и организуют их внедрение.

1.3.3 Планирование и финансы

На бережливом предприятии специалисты по продажам и планированию - это важнейшие участники в команде продукта. Они работают сообща: когда продукт ещё только проектируется, они уже планируют продажи . При производстве, в котором полностью исключены простои и паузы, такой подход оправдан - от начала производства до готовой продукции могут проходить считанные часы, и продавец может заранее спланировать время и объем поставки.

Цель бережливого предприятия - знать объём спроса на сегодняшний день и удовлетворить этот спрос как можно быстрее. Долгосрочное планирование объёмов продаж остаётся, но носит вспомогательный характер

Традиционная система финансов, стимулирующая работу каждого работника в каждый момент времени, не отвечает принципам бережливого производства, приводя к производству избытков продукции (чистейшая муда) и нарушению гладкого потока производства. Систему финансового учёта в условиях бережливого производства целесообразно разбить по семействам продуктов . Каждая продуктовая команда имеет собственные финансовые потоки и показатели и может самостоятельно закупать ресурсы и оборудование.

Некоторые элементы традиционной системы учёта могут оставаться для составления внешней финансовой отчетности. При этом для производства важнее внутренняя отчётность по командам, прозрачная и доступная каждому сотруднику организации - производительность команды (удельный объем продаж на каждого участника команды), уровень сервиса (процент изделий, доставленных вовремя), оборот запасов и качество продукции. В соответствии с этими показателями руководство может ставить перед командами ближайшие цели.

Тесная связь между спросом и производительностью позволяет избежать проклятия традиционной системы заказов, когда продавец премируется за объём продаж, без оглядки на возможности производства. Премии за объёмы продаж абсурдны, потому что приводят к задержкам в выполнении заказа и недовольству покупателей.

1.4 Вытягивание продукта

Объединение всех этапов и участников производства в едином потоке создания ценности приводит к значительному сокращению срока создания и поставки товара на рынок, значительно сокращается цикл производства. В идеале бережливое производство стремится напрямую удовлетворять спрос, ведь товар, нужный потребителю в данный момент - это чистая противоположность муда.

Подход, при котором производство напрямую отвечает на спрос, называется вытягиванием продукта - потребитель «вытягивает» продукт из организации. При этом исчезает необходимость в приёмах стимулирования спроса вроде распродаж, так как не скапливаются запасы

В соответствии с этим принципом ценность должна перемещаться по потоку только тогда, когда ее вытягивает следующая стадия производства . Ритм процессу задаёт график отгрузки готовой продукции. Дневной график поступает на последнюю стадию производства, откуда вниз по цепочке переходит потребность в производстве. Такая система работы возможна только когда отсутствуют простои между стадиями и время производства легко прогнозируемо. Движение спроса и ответное движение ценности выглядит следующим образом:

Разумеется, при таком подходе кардинально возрастает скорость оборотов производства. Система вытягивания ценности позволяет организации не делать работу, когда она не нужна, но для этого необходимо уметь начинать делать её быстро, только по требованию от следующего этапа, и завершить ровно в срок. Идеальная вытянутая система движения ценности должна выглядеть как гладкий непрерывный поток движения от проекта до отгрузки готового товара в максимально сжатый срок.

Принцип вытягивания продукта также влияет и хорошо накладывается на системы дистрибуции. Вместо того чтобы прогнозировать спрос и формировать заказы на месяц вперёд, лучше организовать дистрибуцию по дням и каждый день доставлять в точки продаж ровно столько единиц продукции, сколько было продано в этот день.

В целях сокращения времени доставки используются методы оптимизации хранения и доставки: упрощается доставка наиболее популярных изделий, изделия разделяются на категории по весу и объёму и другим показателям, и так далее. Важно, что для соблюдения принципов бережливого производства точки производства и точки продаж должны географически располагаться максимально близко.

Вытягивание ценности должно работать на всех этапах создания ценности, от доставки до заготовки сырья, чтобы дальше процесс создания ценности мог войти в цикл совершенствования.

1.5 Совершенство

Принцип совершенства означает бесконечное возвращение к предыдущим четырём шагам и их повторение. Каждый новый цикл, каждое новое улучшение выявляет муда, которая до этого была незаметна.

Процесс применения принципов бережливого производства в классической японской парадигме делится на две категории:

• Кайкаку - радикальные улучшения потока создания ценности;
• Кайдзен - процесс непрерывных улучшений, который начинается после первичной отладки системы.

Кайкаку должны совершаться по технологии, близкой к технологии первоначального создания потока - это создание рабочих команд и другие первичные преобразования.

Эффект от мероприятий кайдзен не имеет тенденции быстро терять эффективность со временем. Как ни парадоксально, в процессе улучшения муда обнаруживается всегда. С одной стороны, мероприятия кайдзен не бесплатны, с другой - не бывает процесса, полностью лишенного муда.

При хорошо выстроенной системе бережливого производства главным конкурентом фирмы становится совершенство - именно с ним соревнуется бережливое производство.

Для достижения результатов на пути усовершенствования необходимо уметь расставлять приоритеты - находить наиболее критичную муда и избавляться от нее, концентрируясь на этой задаче. Попытка улучшить всё сразу может привести к краху.

2. Внедрение бережливого производства на примере Porsche

Классическим примером внедрения бережливого производства за пределами Японии является история компании Porsche. Пережив пик продаж в 1986 году (50 000 автомобилей), уже в 1992 году Porsche удалось продать только 14 000 автомобилей. В компании процветал немецкий подход к производству - во главу угла ставилось инженерное мастерство, компания имела сложную и жесткую управленческую структуру.

Падение продаж долго считалось в компании лишь временным колебанием рынка. Однако в 1991 году, когда компания понесла убытки в 40 млн/ долларов, уже стало ясно, что она находится в серьёзном кризисе. Разрешать ситуацию был приглашен Венделин Видекинг, являвшийся на тот момент одним из руководителей крупнейшего производителя автомобильных деталей. В итоге он стал агентом перемен в переходе на бережливое производство.

Видекинг принял дальновидное решение - изучать и перенимать опыт японских производителей, которые на тот момент уже захватили средний ценовой сегмент европейского рынка. В течение 1991-1992 годов Видекинг четырежды посетил Японию, где встречался со специалистами по производству, подробно изучил устройство производства крупнейших автомобильных компаний.

Результатом визитов стало соглашение между Porsche и Институтом Кайдзен (японский институт, обучающий и внедряющий бережливое производство во всем мире). В результате исследований было выявлено, что большие потери компания несет в результате своей негибкой системы проектирования и производства, консерватизма инженеров, слабых связей между этапами в потоке создания ценности и (что самое удивительное для немецкой компании) в результате высокого уровня брака в конечной продукции, который потом приходилось исправлять сервисным центрам.

Как любая старая немецкая компания, Porsche была очень консервативна и принимала любые изменения с трудом. Для того чтобы кардинальные изменения стали возможны, Видекинг организовал обучение в Японии управляющего, инженерного и производственного персонала. Также для работы над преобразованиями в Порше были приглашены японские эксперты.

В результате такой инициативы Видекинг спланировал и предпринял ряд решающих шагов.

Число уровней управления было сокращено с шести до четырёх (за счет упрощения иерархии производственных специалистов; их разделили на команды по 10 человек, подчиняющиеся одному мастеру).

Была создана «доска позора», игравшая роль визуального контроля качества . На доске фиксировался весь выявленный брак. При этом поощрялось выявление брака на ранних стадиях, где его стоимость минимальна. Одновременно до каждого работника было доведено, что брак, дошедший до конечного потребителя, обходится компании на порядок дороже, чем брак, выявленный на стадии его образования. Для большинства работников Porsche истинная стоимость их ошибок стала ошеломляющим открытием.

Была организована система подачи предложений - каждый сотрудник получил возможность предложить улучшение процесса производства, которое внедрялось, если оно действительно способствовало повышению качества и производительности. Удачные идеи поощрялись. Такая система была и раньше, но каждое предложение встречало столько препятствий, что система просто не работала.

На производстве была внедрена собственная система контроля качества . В каждом центре затрат для каждой производственной бригады существовал ряд плановых показателей, которые были видны всем сотрудниками. Плановые показатели включали в себя процент брака на каждой стадии, точность сроков поставки деталей на следующую стадию и показатели производственной дисциплины сотрудников.

Одновременно с осуществлением этих шагов были воплощены рекомендации по кайкаку специалистов Института Кайдзен, направленные на уменьшение запасов и организацию плавного движения деталей от обработки сырья до сборки автомобиля. Помимо избавления от муда на своих собственных производствах, Porsche занялась работой с поставщиками деталей, продвигая принципы бережливого производства и поставки деталей по принципу «точно вовремя» (just in time) и к 1995 году, за два года, работа 30 из 60 заводов-поставщиков Порше претерпела существенные изменения.

За время внедрения бережливого производства, с 1991 по 1997 год, ключевые показатели Porsche изменились следующим образом:

• время от создания концепции до запуска в серию сократилось с 7 до 3 лет;
• время от начала сварочных работ до выпуска автомобиля сократилось с 6 недель до 3 дней;
• уровень запасов сократился в 6 раз;
• уровень брака в поставляемых деталях сократился в 100 раз, на производственной линии - в 4 раза;
• трудозатраты на производство сократились в 3 раза.

В результате всех мероприятий компания Porsche снова вышла на прибыльные показатели и сумела сохранить независимость, репутацию и позиции на рынке дорогих спортивных автомобилей.

3. Построение бережливого предприятия

Чтобы внедрить бережливое производство на предприятии, целесообразно начать с пробного хода - сосредоточиться на каком-то одном продукте, проекте или заказе, попробовать перевести его на бережливые принципы и оценить возможности и выгоды такого подхода.

Необходимое условие реорганизации - игнорировать традиционные представления о процессе и его участниках. Лучше начинать стремительно, с самой важной муды, которая при этом находится на виду у всех. Позитивный опыт в одном участке производства сильно повышает доверие сотрудников к бережливому производству.

Лидером в организации бережливого предприятия, как правило, становится компания, которая соединяет в себе все прочие потоки, собирая их в конечный продукт. То есть, например, сборочная компания, которая получает детали, собирает автомобиль и отдаёт его на дистрибуцию. Начавшись внутри такой компании, процесс преобразования потом может перейти на поставщиков и дистрибьюторов.

Самой большой проблемой на пути построения бережливой организации на всем потоке создания ценности может оказаться условие прозрачности участников. Для того чтобы бережливый подход принес максимум пользы, все участники потока должны быть на виду, а это сопряжено с раскрытием коммерческих тайн или финансовых данных, на что компании часто отказываются идти в обмен на будущее процветание. Чтобы преодолеть недоверие, необходимо несколько условий:

• ценность каждого семейства продуктов участники потока должны устанавливать сообща;
• все фирмы в потоке создания ценности должны получать выгоду, соразмерную их объему инвестиций;
• участники потока должны взаимно и сообща проверять все участки потока с целью выявления муда и постоянно повторять цикл ее выявления и устранения.

Характерно, что для организации бережливого производства больше всего вложений приходится на начальные стадии потока (перевод массового производства на работу малыми партиями). В то время как основные выгоды получают компании, находящиеся на последней стадии потока - продавцы. Кооперируясь для организации бережливого предприятия, компании могут сообща найти механизмы компенсации, например, осуществлять инвестиции в новые производственные мощности совместно.

Для внедрения бережливого производства на предприятии нужны определенные условия:

• Необходим «агент перемен» - человек, обладающий достаточными полномочиями и готовый к конфликтам и борьбе за внедрение новых принципов в работу.
• У компании должны быть основы знания о бережливом производстве (не только у агента перемен).
• Бизнес организации должен быть в кризисе - только компания, в которой все очевидно плохо, может быть готова к кардинальным переменам.
• Необходимо иметь чёткое и полное представление о потоках создания ценности в компании.

Для внедрения поточного метода организации необходимо предпринять следующие шаги:

1. Разделить производство на ячейки по семействам продуктов и организовать команды для работы над каждым семейством;
2. Создать отдельное подразделение, которое будет собирать воедино и анализировать опыт рабочих групп, чтобы выделять из него самые действенные практики и обучать им остальные рабочие группы;
3. Спланировать и провести ряд мероприятий, после которых традиционная работа партиями трансформируется в гладкий поток, провести техническую реорганизацию; выделить процессы создания ценности, на которые организация пока не может повлиять, если таковые есть, и найти способ приспособиться к этим процессам;
4. Разработать ряд целевых показателей, на достижение которых будет ориентироваться производство (сократить количество запасов, сократить производственный цикл и т. д.).

Переход на бережливое производство сотрудники зачастую встречают с опасением - оптимизация производства часто сопряжена с сокращением штата. Чтобы не терять сотрудников, организации часто прибегают к увеличению объемов производства. Такой ход оказывается возможным и оправданным благодаря эффекту бережливости - повышению конкурентоспособности компании и увеличению объёма продаж. Для этого лучше заранее разработать стратегию роста.

Высвобожденные бережливым производством ресурсы целесообразно приспособить под новые нужды организации либо вложить в стимулирование спроса или развитие новых направлений работы. Но, так или иначе, в большинстве случаев штат приходится сокращать. Сокращения по принципу бережливого производства также осуществляются в терминах пользы и муда - организация в первую очередь избавляется от сотрудников, не создающих ценность для потребителя.

Заключение

Бережливое производство постоянно стремится к совершенству. В движении к совершенству задействованы все сотрудники компании. Идеал бережливого производства - это мгновенное беспрепятственное создание ценности, нужной в данный момент потребителю. Для достижения этой цели бережливое производство постоянно избавляется от операций, не создающих ценности, потому что они отдаляют организацию от идеала.

Цикл совершенствования начинается с определения создаваемой ценности и, пройдя пять стадий, замыкается, чтобы повторяться бесконечно. Шаги этого цикла таковы:

1. Определение создаваемой ценности.
2. Описание потока создания ценности. В поток включаются все участники, начиная от заготовки сырья и завершая доставкой товара покупателю.
3. Когда карта потока составлена, необходимо предпринять ряд шагов для реорганизации.
4. Улучшения сглаживают поток создания ценности, позволяя потребителю вытягивать ценность из организации.
5. Когда явная муда устранена, цикл начинается снова для выявления новой муда.

Внедрение принципов бережливой организации на предприятии может занять годы и столкнуться с серьёзными трудностями. Однако если предприятие готово к изменениям, то нет никаких заведомо непреодолимых препятствий - бережливые методы подходят для предприятий любых стран, культур и сфер деятельности.

Не требуя высоких инвестиций, бережливое производство помогает предприятиям в разы увеличивать свои экономические показатели, значительно повышать качество продукции и даже захватывать новые рынки.

Создание - идея вдохновляющая и в последнее время в России популярная. Российские производители сталкиваются с тем, что выпускать конкурентоспособные товары просто невозможно, не сокращая затраты на производство. Создание все более совершенного продукта, постепенно минимизируя усилия и вложения, - выглядит крайне заманчиво, но на первый взгляд совершенно нереально. Но пока одни обсуждают недостатки и достоинства теории, другие активно внедряют эти вдохновляющие идеи на практике.

Мы предлагаем вашему вниманию главу из книги Джеймса П.Вумека и Дэниела Т.Джонса (серия), вышедшей в этом году в издательстве , проиллюстрированную кейсом Горьковского автомобильного завода , входящего в холдинг , который успешно претворяет принципы бережливого производства в жизнь.

Бережливое производство как средство против муда

Муда . Это одно из японских слов, которое вам просто необходимо знать. Оно звучит несколько странно, не так ли? Но так оно и должно звучать, ибо муда означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности . Это ошибки, которые надо исправлять. Это производство изделий, которые никому не нужны (в результате чего готовая продукция горами скапливается на складах). Это выполнение действий, без которых вполне можно обойтись. Это перемещение людей и грузов из одного места в другое безо всякой цели.

Тайити Оно (1912-1990), исполнительный директор Toyota , будучи самым ярым борцом с потерями, которого только знал белый свет, установил семь типов муда . Мы добавили еще один. Возможно, существуют и другие типы муда . Но сколько бы их ни было, трудно не согласиться, что муда есть буквально повсюду. Достаточно посмотреть на то, как протекает простой рабочий день в любой типичной организации. Когда вы научитесь лучше видеть муда, то обнаружите, что потерь вокруг столько, что вам и не снилось.

На наше счастье, есть бережливое производство - великолепное средство борьбы с муда . Бережливое производство именно потому и называется бережливым , что позволяет делать все больше, а затрачивать при этом все меньше - меньше человеческих усилий, меньше оборудования, меньше времени и меньше производственных площадей, - в то же время приближаясь к тому, чтобы предоставить потребителю именно то, чего он желает.

Кейс ГАЗа
Идеи бережливого производства уже начали приживаться в практике российских компаний. Руководство ГАЗа поставило перед собой амбициозную задачу - в течение трех лет создать успешно развивающуюся компанию, способную конкурировать на рынке с западными производителями в категории, компанию, которая получает высокий доход, а люди - достойную заработную плату. Специалистам Горьковского автомобильного завода была сформулирована вполне конкретная, но непростая задача по повышению конкурентоспособности продукции: необходимо было повысить ее качество и в то же время сократить производственные издержки. С учетом удорожания многих ресурсов эти два процесса на первый взгляд казались взаимоисключающими. Тогда руководством было принято решение внедрить на заводе японскую систему совершенствования производства TPS, разработанную специалистами Toyota, или.
Для ГАЗа была актуальна проблема брака. Потери были связаны не только со стоимостью бракованной детали, но и с затратами, обусловленными необходимостью содержания лишних мощностей и инструмента, дополнительной транспортировки, хранения, утилизации, лишней рабочей силы и оплаты сверхурочного рабочего времени. Помимо этого в качестве потерь рассматривались лишние действия операторов. Например, поднятие и переноска тяжелых предметов, лишние движения - когда оператору приходится наклоняться или оборачиваться для того, чтобы взять деталь. На заводе были исключены потери времени, связанные с простоем рабочих, ожидающих прибытия необходимых деталей и материалов, починки оборудования и т.д. Затраты на транспортировку свели к минимуму путем организации предметно-замкнутых участков и надлежащего расположения оборудования.

Определение ценности

Отправная точка бережливого мышления - это ценность . Ценность товара/услуги может быть определена только конечным потребителем. Ценность создается производителем. С точки зрения потребителя, именно ради этого производитель и существует. Тем не менее, по ряду причин производителю очень сложно точно определить, в чем состоит ценность товара или услуги.

Больше всего людей беспокоит конкретный продукт, который, как полагает производитель, потребитель должен приобрести по определенной цене и тем самым продлить срок существования фирмы на рынке, а также способ, которым можно улучшить качество продукции и повысить эффективность производства при одновременном стабильном снижении основных составляющих затрат.

Побывав некоторое время назад в Германии, мы обнаружили, что там понимание ценности подверглось значительному искажению. Большую часть времени, прошедшего после Второй мировой войны, исполнительные руководители частных компаний или фирм, находящихся под контролем банков, могли не обращать особого внимания на краткосрочные финансовые показатели. Они с радостью рассказывали нам о своих продуктах и технологических процессах. Даже самые высокопоставленные менеджеры могли в деталях расписывать все особенности производства, на совершенствование которого у них ушли годы. Но кто, в конце концов, определял ценность продуктов? Инженеры компании! По их мнению, чем сложнее проект и оборудование, которое использовалось при изготовлении продукта, тем лучше для производственного процесса, и уж тем более для потребителя.

Люди, возглавлявшие немецкие фирмы, как правило, были великолепными техническими специалистами. Работать означало для них снабжать продукт разными техническими, которые на самом деле ни для кого, кроме самих этих специалистов, интереса не представляли. В ответ на наши замечания мы слышали следующие возражения: . Свои неудачи объясняли тем, что.

Главной чертой кризиса немецкой промышленности в период после окончания было то, что сложные, уникальные продукты и мудреные технологии, за которые ратовали немецкие инженеры, были не только дорогостоящими, но и часто не имеющими отношения к реальным нуждам потребителей. Сравнительно недавно совершив поездку в Японию, мы обнаружили еще одно искажение понимания ценности. При определении ценности японцам было очень важно решить, где конкретно она создается. Большинство руководителей даже таких фирм, как Toyota (которая, напомним, была создателем концепции бережливого производства), начинали процесс определения ценности с ответа на вопрос, каким образом они могут спроектировать и сделать продукт у себя в Японии. Так они пытались оправдать ожидания общества, связанные с обеспечением долгосрочной занятости, и сохранить стабильные отношения с поставщиками. В действительности потребителям все равно, где спроектирован и сделан продукт. Главное - насколько он им нужен, чем он для них ценен.

Если отвлечься от национальных особенностей, то можно сказать, что понятие ценности искажено почти везде, где доминируют традиционные организации и технологии, а также устарелые представления об экономии на масштабах.

Один из самых впечатляющих примеров неправильного понимания ценности преподнесла современная индустрия авиаперевозок. Будучи давними клиентами авиакомпаний, мы имели возможность записывать свои наблюдения и анализировать, насколько наше понимание ценности отличалось от того, что мы видели вокруг. Наше определение ценности было очень простым: попасть из одного места в другое безопасно, с минимальными сложностями и по разумной цене. Авиалинии, похоже, понимали ценность иначе. Главным для них было максимально эффективно использовать существующие активы, даже если это означало, что для того, чтобы перелететь из пункта А в пункт Б, пассажиру пришлось бы совершить пересадку у черта на рогах. Чтобы как-то сгладить подобные неудобства, авиалинии предлагали пассажирам разные дополнительные услуги типа комнат отдыха для высшего руководства или различные игровые системы, встроенные в каждое сиденье. Как раз сегодня, когда пишутся эти строки, одному из нас для того, чтобы рассказать группе промышленников о бережливом производстве, пришлось в общей сложности преодолеть расстояние в 350 миль. Из своего летнего дома, расположенного в Джеймстауне, в западной части штата Нью-Йорк, ему нужно было попасть в Холланд, штат Мичиган, перебравшись по пути через Эри. При минимальной стоимости подобное путешествие занимало семь часов. Один из тех семи часов, которые прошли в пути, был потрачен на рулежку самолета по летному полю в аэропорту Детройта, а второй - на ожидание в здании аэровокзала. Почему бы авиакомпаниям, подобным Northwestern Airlines (и ее глобальному партнеру KLM ), а также авиастроительным фирмам типа Boeing или Airbus в своем стремлении снижать затраты и улучшать сервис вместо того, чтобы все больше и больше наращивать грузоподъемность аэробусов, не применять маленькие самолеты? Таким образом можно увеличить оборачиваемость самолетного парка и обходиться небольшими аэропортами (вместо огромных терминалов размером с Тадж-Махал, которых понастроили после дерегулирования авиалиний).

Некоторые авиакомпании и авиастроительные фирмы крайне агрессивно отстаивают свое понимание ценности. Устаревшее представление об эффективности заставляет их думать, что лучшее применение активов и технологий состоит в том, чтобы, используя дорогие пересадочные центры, перевозить большие партии людей на больших самолетах. Такой подход к расчету эффективности акцентирует внимание только на двух элементах процесса перевозки - на самолетах и пересадочных центрах. Неудивительно, что при этом теряется видение ситуации в целом.

Из-за того, что последние 15 лет в США господствовал именно такой подход, пассажиры потеряли всякую радость от путешествий (ведь их понимание ценности сильно отличалось от понимания авиакомпаний), авиастроители не смогли заработать достаточно денег (так как авиакомпании не могли позволить себе покупать новые самолеты), а авиакомпании (кроме Southwest и некоторых других, которые, хотя и использовали большие самолеты, применяли более разумную стратегию авиаперевозок) на целый десяток лет провалились в такую финансовую яму, что были недалеки от банкротства.

Бережливое производство должно начинаться с того, чтобы точно определить ценность в терминах конкретного продукта, имеющего определенные характеристики и стоящего определенную цену. Все это надо делать путем диалога с определенными потребителями без оглядки на существующие активы и технологии компании. Говоря кратко, определение ценности - первый и самый важный этап в организации бережливого производства. Производить не те товары или оказывать не те услуги правильным способом - верный путь создания муда .

Кейс ГАЗа ______________________________________________
Внедрение принципов бережливого производства на ГАЗе началось с создания собственной концепции производственной системы, позволяющей устранить все возможные виды потерь.
Новая производственная система ГАЗа базируется на следующих принципах:

• Устранение всевозможных потерь, в том числе потерь из-за перепроизводства (система);
• Возможность снижения норм загрузки оборудования при изменении спроса;
• Использование беззапасного производства;
• Визуальный контроль оборудования (система);
• Сокращение вспомогательного времени наладки и установки за счет системы SMED ();

Исключение ошибок и возможности перехода ошибок в дефекты (устройства poka- yoke>).
_________________________________________________________

Определение потока создания ценности

Поток создания ценности - это совокупность всех действий, которые требуется совершить, чтобы определенный продукт (товар, услуга или все вместе) прошел через три важных этапа менеджмента, свойственных любому бизнесу: решение проблем (от разработки концепции и рабочего проектирования до выпуска готового изделия), управление информационными потоками (от получения заказа до составления детального графика проекта и поставки товара), физическое преобразование (от сырья до того, как в руках у потребителя окажется готовый продукт).

Все действия, которые составляют поток создания ценности, почти всегда можно разделить на три категории: 1) действия, создающие ценность, как, например, сварка велосипедной рамы из труб или перелет пассажира из Дэйтона в Де Муан; 2) действия, не создающие ценность, но неизбежные в силу ряда причин, например технологических, такие, как проверка качества сварных швов или дополнительные рейсы самолетов к пересадочному центру (муда первого рода); 3) действия, не создающие ценность, которые можно немедленно исключить из процесса (муда второго рода).

Приведем пример. Когда фирма Pratt & Whitney , крупнейший в мире производитель авиационных двигателей, решила описать свои потоки создания ценности для трех типов двигателей, она обнаружила, что усилия поставщиков сырья по получению сверхчистых металлов дублировались, причем с очень большими затратами, другими фирмами, стоящими ниже по потоку (в частности, литейным производством, когда из металлических слитков получали заготовки для механической обработки). Причем перед тем, как титановый или никелевый слиток попадал в обработку, его масса превышала требуемую в десять раз. 90% ценнейшего материала просто выбрасывалось из-за того, что первоначально слитки делались такими огромными. Литейщики не придавали особого значения тому, какую окончательную форму примет изделие. По их подсчетам, они действовали эффективно. Хотя эти типы двигателей не сильно отличались от двигателей других серий, а также от продукции конкурентов, литейщики, причем с немалыми затратами, начали выпускать несколько разных типов слитков, чтобы соответствовать точным техническим требованиям для каждого двигателя Pratt. Большинство подобных действий можно безболезненно и быстро ликвидировать, получив при этом колоссальную экономию.

Каким образом в такой серьезной отрасли, как авиастроение, подобные потери оставались незамеченными в течение десятилетий? Очень просто. Ни одна из четырех фирм, входящих в единый поток создания ценности авиадвигателя, который состоял из плавильного, литейного, обрабатывающего и сборочного производства, никогда не делилась с остальными особенностями своей деятельности.

Кейс ГАЗа ______________________________________________
Реализация программы реформирования производства на ГАЗе началась с пилотного участка сборки кабин бортовых. Основное внимание было сосредоточено на эффективной организации рабочих мест, снижении уровня производственных запасов, оптимизации материальных потоков. Для этого были обозначены границы рабочих зон, за каждой из них закрепили представителя рабочей группы. Приведя производственный задел к оптимальной величине (крупные более дорогие комплектующие - на 2 ч, нормали, резиновые прокладки - на смену), удалось высвободить около половины площадей, что, в свою очередь, позволило более рационально организовать рабочие места. Так, в частности, остались в прошлом загроможденные тарой проезды, аккуратно подвешены и не мешают операторам лежавшие прежде на полу электрошнуры от оборудования. На смену ящикам с инструментами для выполнения операций, которые сборщики переносили от кабины к кабине, пришли пояса, прошитые с учетом пожеланий рабочих. Еще наглядный пример - изменения на операции по установке стекла. Здесь смонтировали подиум, чтобы лента конвейера и пол находились на одном уровне, что позволило исключить подъем операторов на уровень конвейера. А до этого им приходилось за смену более 100 раз подниматься с 20-килограммовым стеклом.
Производственный участок стал одновременно и полем для усовершенствований, и источником важнейшей информации. Формой вовлечения трудового коллектива (прежде всего, низших звеньев) в процесс постоянных улучшений стала система внесения рационализаторских предложений.
_________________________________________________________

Где бы мы ни высказывали идею бережливого производства впервые, всегда раздавались возгласы о том, что надо регистрировать новое предприятие, некое подобие, новую форму вертикальной интеграции. На самом деле нужно совершенно противоположное. В то время как отдельные фирмы выполняют все больше работ при помощи аутсорсинга, а сами делают все меньше, жизненно важно, чтобы возникло добровольное объединение заинтересованных сторон, которое будет следить за частями в едином потоке создания ценности, проверять каждый шаг создания ценности и существовать ровно столько, сколько существует сам продукт. Создание бережливых предприятий обязательно потребует нового типа мышления о взаимоотношениях между фирмами, выработки нескольких простых принципов регулирования поведения по отношению друг к другу, прозрачности всех этапов создания ценности с тем, чтобы каждый мог проверить, как остальные применяют обоюдно установленные принципы.

Организация движения потока

После того как была точно определена ценность, составлена карта потока создания ценности, ликвидированы явно лишние этапы, приходит пора заняться следующим делом. Важно добиться того, чтобы наш поток создания ценности пришел в движение, забурлил. А для этого нужна полная реорганизация представлений о том, как организовать работу. Родившись, мы все приходим в ментальный мир, который состоит из и. Нам кажется очевидным, что все виды деятельности должны быть сгруппированы по видам так, чтобы их выполнение было более эффективным, а управление - более простым.

Считается, что для повышения эффективности работы внутри подразделений все должно делаться партиями. Между тем, работа партиями всегда сопряжена с длительными задержками, так как продукт должен ждать, когда подразделение перестроится на тот вид обработки, который требуется на следующей стадии. Такой подход хорош тем, что никто не слоняется без дела, а все станки загружены на 100%. Очень сложно, если вообще возможно, увидеть, что такое понятие об эффективности в корне неверно.

Совсем недавно один из нас решил провести небольшой эксперимент. Он попросил двух своих дочерей, шести и девяти лет, придумать оптимальный способ подготовки к отправке ежемесячной корреспонденции, которую рассылала их мама. После некоторых размышлений они радостно выдали: .

Поражала глубокая убежденность детей в том, что самый лучший способ выполнения работы состоит в том, чтобы разделить ее на партии. Перемещать письмо от к вдоль письменного стола казалось более правильным, чем переосмыслить процесс и повысить его эффективность, создав непрерывный поток. Поражает и то, что весь мир мыслит так же, как эти маленькие дети!

Тайити Оно считал, что в распространенности подобного мышления следует винить первых земледельцев, которые, забыв привычку охотников (одна добыча за один поход), выработали способ выполнять работу партиями и хранить запасы (например, собирать урожай раз в год и сваливать его в зернохранилища). Хотя вполне возможно, что привычка разделять работу на партии - это нечто врожденное, как и многие другие иллюзии из разряда, например, представление о постоянстве времени (хотя на самом деле время относительно) или о том, что пространство не искривлено (хотя на самом деле оно искривлено).

Генри Форд с группой единомышленников был первым, кто полностью реализовал потенциал поточной организации. Осенью 1913 года ему удалось уменьшить затраты труда на сборку модели на 90%, организовав непрерывный поток на стадии окончательной сборки. Впоследствии он совершил еще один прорыв в производительности, построив все станки, производящие детали для модели, в правильной последовательности. Таким образом, он попытался создать поток на всем пути от добычи сырья до доставки готового автомобиля потребителю. Однако такой метод производства был лишь особым случаем . Метод Форда работал только при производстве достаточно больших объемов продукции, чтобы оправдать высокоскоростные сборочные линии для изделий, собиравшихся из абсолютно одинаковых деталей, модели которых выпускались без изменений годами (модель выпускалась в течение девятнадцати лет).

После Второй мировой войны Тайити Оно и его коллеги, в число которых входил Сигео Синго , поняли, что если надо сделать не миллион изделий, а всего десяток или сотню, то надо создавать непрерывный поток. Команде Тайити Оно удалось создать такой поток для производства небольших объемов продукции, в большинстве случаев не прибегая к конвейерной сборке. Вместо этого они научились быстро переналаживать оборудование с производства одного продукта на выпуск другого, а также использовать оборудование так, что разные виды работ могли выполняться сразу, друг за другом. Обрабатываемый объект при этом плыл по непрерывному потоку. Выгоды такого рода организации работы легко продемонстрировать.

Своими собственными глазами на североамериканских, а также европейских заводах мы видели, как сторонники бережливого производства применяли подход кайкаку (что можно приблизительно перевести как радикальное улучшение) вместо подхода кайдзен (непрерывное улучшение). За один день производство одного изделия было перестроено с работы партиями в разных отделах на непрерывный поток. Производительность возросла вдвое, значительно уменьшилось число ошибок и случаев брака. Несмотря на это, подавляющее большинство работ по всему миру и по сей день выполняется традиционно, когда партии продукции перемещаются из отдела в отдел, выстраиваясь в очередь к станку. Почему?

Основная проблема заключается в том, что мышление категориями потока противоречит здравому смыслу, который толкает нас к тому, что работа должна быть разделена по отделам, а выполняться - партиями.

Реинжиниринг показал, что разделение работы по отделам не оптимально. Была сделана попытка сместить фокус с организационных категорий (отделов) на создающие ценность, например, на проверку кредита, урегулирование претензий или обработку поступающих счетов. Проблема заключалась в том, что концептуально специалисты по реинжинирингу далеко не продвинулись. Они по-прежнему имели дело с разрозненными агрегированными процессами по типу обработки заказов для всей гаммы продуктов, вместо того чтобы видеть целостный поток создания ценности каждого продукта .

Кейс ГАЗа ______________________________________________
Для достижения результата необходимо было полностью реконструировать, прежде всего, представление о самой работе. Весь коллектив Горьковского автозавода освоил новую философскую концепцию, которая базируется на 4 ключевых принципах:

• . Реализация данного принципа означает, что каждый работник следует правилу никогда не подавать дефектные изделия или неточную информацию на вход другого процесса. Каждый сборщик является заказчиком для предыдущего оператора и в полной мере должен осознавать всю меру ответственности за ненадлежащее или несвоевременное исполнение своей работы.
• . Каждый человек должен быть уверен, что он нужен коллективу, что его знания, умения востребованы, что успех компании зависит от его личных усилий. Ни один специалист не может быть уволен без веских оснований. Высвобожденные с эталонных участков работники становятся носителями передовых идей на других участках подразделения.
• Kaizen. Принцип сновывается на философии непрерывного совершенствования небольшими шагами, при котором каждый процесс может и должен оцениваться и улучшаться по таким показателям, как: требуемое время, используемые ресурсы, качество готовой продукции и т.д. Вовлечение рабочих в процесс постоянных улучшений способствует не только тому, что проблемы, существующие на предприятии, не останутся без внимания, но и, прежде всего тому, что человеческий ресурс будет использоваться гораздо эффективнее. В отличие от инновации, Kaizen, как правило, не требует крупных инвестиций, но обязательно подразумевает постоянные усилия и приверженностью. Ключевую роль при внедрении процесса постоянных улучшений играет целенаправленная и планомерная работа высшего руководства.
• . Именно там, где осуществляется конкретная работа, необходимо искать пути повышения эффективности текущего процесса. Все уровни управления - высший, средний и ИТР - существуют для того, чтобы предоставлять необходимую поддержку участкам основного производства.

_________________________________________________________

Вытягивание продукта

Первый видимый эффект изменения организации работы - от отделов и партий к продуктовым командам и потоку - проявлялся в значительном сокращении времени между разработкой концепции и выпуском изделия, между продажей и доставкой, между получением сырья и вручением готового товара потребителю. Если в результате ваших управленческих усилий время разработки товара не уменьшается в два раза, срок обработки заказа не сокращается на три четверти, а период физической обработки не удается уменьшить на 90%, вы явно где-то ошиблись.

Кейс ГАЗа ______________________________________________
Специалисты ГАЗа не ошиблись, и об этом свидетельствуют факты. В результате применения на пилотном участке (сборка кабин бортовых) принципов бережливого производства процент годных кабин с первого предъявления без доработок и исправлений вырос с 2% (в марте 2003 г.) до 80% (в феврале 2004 г.), а из 245 наименований дефектов, имевших место в начале проекта, полностью исключены 206. Реорганизация рабочих мест операторов позволила снизить численность работников с 258 до 196 при одновременном увеличении числа собираемых кабин в смену с 98 до 146. Подтянулась и средняя заработная плата операторов - с 4333 руб. до 8180 руб. Следующим объектом реорганизации производства на Горьковском автозаводе стал участок сборки панелей и приборов, а позже аналогичные работы начались еще в целом ряде подразделений ОАО. Сегодня численность эталонных участков доведена до 53, на автозаводе действует 19 рабочих групп по качеству и оптимизации производственных процессов.В результате, на 40% выросла зарплата - с 4800 руб. в 2002 г. до 6200 руб. в 2003 г, с 1 апреля текущего года тарифные ставки и оклады возросли еще на 5%. К концу 2004 г. планируется увеличить заработную плату до 9 тыс. руб. Уже на первом этапе внедрения новой производственной системы ГАЗу удалось добиться серьезных изменений во всех областях деятельности предприятия. Сегодня с первого предъявления сдается 96% автомобилей, число дефектов на 1 автомобиль сократилось более чем в 10 раз. Резко снизились потери от внутреннего брака, сократились расходы на выполнение гарантийного ремонта.
_________________________________________________________

Создание бережливого производства приводит к тому, что деньги в результате значительного сокращения запасов и ускорения возврата на инвестиции начинают просто сыпаться на голову. Способность к проектированию и изготовлению того, что действительно нужно потребителю, в то время, когда ему это нужно, означает, что все прогнозы объема продаж можно выбросить в мусорную корзину. Теперь можно просто прислушиваться к потребителю и делать то, что ему нужно. Это означает, что вы позволяете потребителю вытягивать продукт из ваших рук тогда, когда ему это требуется, вместо того, чтобы подсовывать ему всякий хлам.

Добрая половина изданий, ежегодно печатаемых в США, не находит своего читателя и перерабатывается в макулатуру. Это происходит потому, что издательства, типографии и дистрибьюторы, работающие в одном и том же потоке создания ценности, не научились видеть сам поток. Поэтому потребитель и не может вытягивать продукт. Когда запасы магазина подходят к концу, для того, чтобы допечатать тираж, требуется несколько недель. Издательствам остается либо выпускать книги на рынок в момент пика читательского спроса, либо устраивать массовые распродажи. Поскольку точно предсказать спрос не удается, приходится печатать книги тысячными тиражами, про запас. Хотя возможно, что из этого запаса будет продана всего жалкая тысяча экземпляров. Остатки будут возвращены издательству, которое по окончании сезона переработает их в макулатуру.

Решение данной проблемы будет постепенным. Пройдет несколько лет, прежде чем типографии научатся быстро печатать малые партии книг, а дистрибьюторы - быстро обновлять запасы книг на полках магазинов. В конце концов технологии книгоиздания позволят напечатать книгу именно тогда, когда это будет нужно потребителю, который сделает заказ в магазине, из дома или из офиса.

Совершенство

Как только организация научится правильно определять ценность , видеть весь поток создания ценности , непрерывно добавлять ценность в продукт на каждом этапе потока и позволит потребителю вытягивать ценность из организации, произойдет кое-что интересное. Все участники процесса поймут, что процесс улучшения бесконечен. Можно сколько угодно уменьшать трудозатраты, время, производственные площади, себестоимость и число ошибок, при этом создавая продукт, который все больше и больше приближается к тому, что действительно нужно потребителю. Совершенство - пятый принцип бережливого производства - перестает быть несбыточной мечтой. Почему бы и нет? Первые четыре принципа создали для этого все необходимое. Увеличение скорости движения потока всегда выявляет муда , которая до этого была незаметна. Чем выше скорость вытягивания , тем больше возникает препятствий движению потока. Ликвидацией этих препятствий в тесном контакте с потребителями занимаются выделенные продуктовые команды. Их задача - еще более точно определить ценность и научиться увеличивать скорость потока и упрощать процесс вытягивания .

Неоспоримое преимущество бережливого производства - прозрачность . Все участники процесса - субподрядчики, поставщики первого уровня, сборочные заводы, дистрибьюторы, потребители, сотрудники - могут видеть процесс целиком, и поэтому им проще находить пути повышения ценности. Для процесса постоянных улучшений

очень важно то, что сотрудники сразу получают крайне ценную информацию о результатах.

Читатели, знакомые с американской политикой, вспомнят, что финансовая прозрачность и материальное вознаграждение сотрудников за результаты работы - это ее ключевые элементы. Между этим и нашим подходом есть много общего. Сложности возникают, когда надо связать прозрачность финансов и вознаграждения за результаты работы с улучшением этой самой работы. Если никто не знает, как выполнять работу более эффективно, люди будут просто отсиживать свои рабочие часы. Ответ лежит в организации потока и принципов вытягивания, о которых пойдет речь на страницах этой книги. Когда сотрудники будут незамедлительно получать информацию о разработке продукта, приеме заказов, производстве и степени удовлетворенности потребителя, большинство методов, на которых построен, отпадут за ненадобностью.

Успех в наших руках

Мечтать о совершенстве - это удовольствие. Мечтая, мы расширяем границы возможного. Бережливое мышление дает надежду на достижение совершенства в долгосрочной перспективе, но большинство из нас живут и работают в более краткосрочных категориях. А что может дать нам бережливое производство прямо сейчас?

На основании своих наблюдений за организациями по всему миру мы выработали простое и действенное правило. Преобразование классического массового производства в бережливое позволяет удвоить производительность труда во всей системе, на 90% сократить время выпуска и уровень запасов. Наполовину уменьшается уровень брака, попадающего к потребителю, а также число производственных дефектов и несчастных случаев на работе. Время вывода нового товара на рынок сокращается вдвое. Капитальные затраты при этом невелики, а иногда (в случае распродажи ненужных активов) и вовсе отсутствуют.

Такой поразительный эффект возникает из-за радикальных улучшений (кайкаку ) потока создания ценности. Дальше вступают в действие процессы непрерывных улучшений (кайдзен ), которые двигают фирму к совершенству уже постепенно. Такие улучшения могут в течение двух или трех лет опять в два раза увеличить производительность, еще в два раза сократить запасы, уровень ошибок и время производственного цикла. Комбинируя кайкаку и кайдзен , можно продолжать улучшения бесконечно.

Средство против застоя

Бережливое производство - это не просто средство против муда в абстрактном смысле слова. Это средство борьбы с длительным экономическим застоем, охватившим Европу, Японию и Северную Америку. Традиционно люди пытаются добиться экономического роста с помощью новых технологий и интенсивного обучения. По логике, сокращение стоимости информации вкупе с обучением современным методам управления должно давать неплохой прирост производительности.

Однако не все так радужно. За последние годы произошла революция в сфере применения роботов, новых материалов, микропроцессоров, персональных компьютеров и биотехнологий. Правда, при этом объем внутреннего продукта на душу населения во всех развитых странах не вырос ни капли. Проблема не в самих по себе новых технологиях, так как они охватывают очень малую долю экономики. Очень мало компаний могут, подобно Microsoft, за короткое время вырасти в гигантов бизнеса. Большинство предприятий в сфере строительства, жилищных услуг, транспорта, питания, производства и предоставления услуг меняются очень медленно. Более того, они могут вообще не измениться, если не будет найден способ создания ценности и применения новых технологий при помощи командной работы. А ведь эти традиционные виды деятельности отвечают за более чем 95% всего производства и потребления. Иначе говоря, все экономически активные страны представляют собой смесь традиционных видов деятельности, выполняемых традиционными способами. Новые технологии и капитал могут обеспечить рост в долгосрочной перспективе. Внедрение же бережливого производства гарантирует, что этот рост будет достигнут в течение нескольких ближайших лет.

Текст к публикации подготовила Мария Пикалова , E- xecutive

Благодарим редакцию журнала "Вестник Концерна ВКО "Алмаз-Антей" за предоставление данного материала.

Введение

Акционерное общество «ГОЗ Обуховский завод» - одно из старейших промышленных предприятий Санкт-Петербурга, в мае 2018 г. отметившее 155-летие. За последние 10 лет предприятие было полностью перестроено: новые просторные, чистые здания и корпусá основного, вспомогательного и обслуживающего производства, обновленный станочный парк и современное оборудование (рис. 1).

Рис. 1. Сварочный цех АО «ГОЗ Обуховский завод»

Были модернизированы основные средства производства, однако сознание работников довольно медленно адаптируется к переменам, поэтому новые возможности используются не в полном объеме, из-за чего снижается эффективность.

Решение задач поиска недостатков и организации более эффективной работы на проблемных участках производства заключается во внедрении технологий бережливого производства, которое предполагает поиск и устранение всех видов потерь .

Выделим 8 видов потерь на производстве (табл. 1) .

Таблица 1. Потери на производстве

Вид потерь	Следствие потерь
1. Перепроизводство	Преждевременный расход сырья и материалов. Чрезмерное увеличение запасов. Расширение используемых площадей. Рост транспортных и административных издержек.
2. Избыточные запасы	«Замороженные» деньги в запасах сырья и материалов.
	Увеличение времени изготовления. Рост стоимости изделия из-за дозакупки материалов и сырья.
4. Лишние движения	Вследствие избыточных рабочих операций при создании изделия.
5. Излишняя обработка	Затраты на ресурс оборудования с более жесткими допусками. Увеличение времени изготовления из-за повышенного контроля со стороны отдела технического контроля. Расходы на более квалифицированный персонал.
6. Простои: Запланированные (переналадка оборудования, плановый ремонт, проведение совещаний, регламентированные перерывы); Незапланированные (поломка оборудования, нехватка материалов, болезни и прогулы, простой оператора при автоматической работе станка)	Увеличение времени изготовления изделия.
7. Транспортировка и перемещения	Увеличение времени изготовления изделия из-за ненужного или избыточного перемещения изделия между производственными помещениями.
8. Неполное использование знаний и творческих способностей работников	Увеличение времени изготовления изделия по причине неправильного делегирования полномочий.

Для решения текущих и предотвращения новых (см. табл. 1) потерь в 2015 г. был создан отдел внедрения технологий бережливого производства . За два года успешно решены несколько задач по повышению количества выпускаемых изделий без существенного увеличения издержек на их изготовление .

На начальном этапе работники отдела изу-чали опыт отечественных и зарубежных консультантов, методические указания, справочную литературу и пр. В результате был найден свой более простой и конкретный путь решения поставленной задачи - проектная работа. В его основе технологии и инструменты бережливого производства реализуются в рамках конкретного проекта, выбранного исходя из наиболее важных текущих производственных задач и имеющего конкретную измеримую конечную цель. Обычно такими задачами являются конкретные изделия, изготовление которых необходимо оптимизировать.

В процессе выполнения проекта работники отдела совместно с рабочей группой детально разбираются в процессе создания изделия, вникают в организацию его производства с целью устранения возможных потерь. Изначально рабочие сопротивляются нововведениям, но, поработав по новой схеме, понимают, что это делается для улучшения их условий труда. В дальнейшем такие рабочие становятся инициаторами изменений в своем подразделении.

Создание и реализация проекта

Выделяют три подхода к созданию проектов. В инициативном порядке снизу, когда любой работник Общества - от уборщицы до начальника цеха - может подать предложение по улучшению чего-либо; координацией занимается отдел внедрения технологий бережливого производства. Инженер отдела совместно с экспертом по данному предложению рассматривают его и, приняв, составляют план мероприятий по его внедрению, заложив необходимые ресурсы. В директивном порядке - например, заместитель генерального директора по производству ставит задачу по сокращению издержек на определенном проблемном участке. И в инициативном порядке сверху - в этом случае работник отдела бережливого производства видит проблему на производстве и самостоятельно поднимает вопрос о ее решении, стремясь избежать усугубления.

Изначально сотрудники отдела изучают весь процесс создания изделия, включая все его перемещения - от заготовки сырья до отгрузки заказчику. Для анализа процесса применяется карта потока создания ценности (КПСЦ) . Даже при доскональном знании технологии производства какого-либо изделия при картировании с помощью КПСЦ выявляются процессы, которые можно существенно оптимизировать как по времени, так и по технологии изготовления (рис. 2).

Далее исследуется уже реальный (а не технологический, по документации) процесс создания изделия в цехе, описывается каждый вид операции, перемещения и время простоя. В результате получается КПСЦ, на которой видны все «узкие» места, т. е. участки, процесса. Оптимизировав их, можно значительно увеличить эффективность работы, например:

• нерационально используемое оборудование;
• длительные межоперационные пролеживания;
• долгие ожидания кранов и представителей служб;
• перевозки изделия из одного конца цеха в другой и обратно.

Все выявленные проблемы анализируются на КПСЦ текущего состояния , затем строится КПСЦ идеального состояния , свободная от потерь и издержек.

Рис. 2. Составление карты потока создания ценности (КПСЦ)

Идеальный процесс по многим причинам недостижим, но задача отдела - максимально к нему приблизиться. Для этого создается рабочая группа проекта из представителей цехов и служб предприятия для организации быстрой и гибкой системы решения разных вопросов. Руководителем обычно выступает начальник цеха, в котором ведется проект. Команда составляет план мероприятий, назначает сроки и ответственных за каждый пункт.

Ниже рассмотрим три проекта, реализованных на АО «ГОЗ Обуховский завод» в директивном порядке.

Проект «Качающаяся часть»

Изделие по проекту «Качающаяся часть» (рис. 3) является частью гидравлического механизма подъема.

Рис. 3. Общий вид изделия «Качающаяся часть»

Поставлена цель увеличить выпуск изделий с трех до семи в месяц без роста численности персонала.

Задачами проекта являлись: сокращение времени цикла изготовления изделия; устранение потерь времени на поиски и подбор деталей на складах; сокращение потерь на ожидание поставки отсутствующей комплектации; запуск системы логистики по обеспечению сборочных мест комплектацией в полном объеме; сокращение потерь времени на ожидание выполнения операций за пределами участка (сверление, дробеструйная обработка); оптимизация культуры производства с помощью системы 5С .

Направления реализации проекта по оптимизации операций для изделия «Качающаяся часть» приведены в табл. 2.

Таблица 2. Оптимизация операций при реализации проекта «Качающаяся часть»

Избыточные запасы	Разные открытые склады, доступные для любого рабочего	Создан единый закрытый склад с пронумерованными стеллажами, полками и ячейками	Уменьшение складских площадей с 346 до 189 м 2
Транспорти- ровка и перемещения	Размещение деталей на пяти складах	Все детали разложены по местам на четырех стеллажах, в цехе создана схема логистики	Сокращение времени сбора комплектации с 6-10 ч до 30 мин
	Рабочие собирают комплектацию сами	Комплектует специально обученный сотрудник на стандартизированных тележках с визуализацией (рис. 4). Для каждой детали установлены обозначенное методом теней место, номер, минимальный и максимальный запас
	Брак комплектующих изделий при изготовлении, сложность сборки изделия	Созданы системы учета, спроектированы новые приспособления. Сборка основных узлов проводится по принципу шип - паз.	Снижение брака, времени простоев, транспортировок и перемещений за новыми деталями. Сокращение времени на операции с 223 до 189 ч. Минимизация вероятности ошибок.
	Отсутствие деталей на складе	Создана система учета и вытягивающая система	Снижение простоев с 1-2 мес. до 30-60 мин
Транспорти- ровка и перемещения	Беспорядочное расположение оборудования в цехе	Участок перепланирован (рис. 5), создан конвейер, организован последовательный поток создания ценности (рис. 6)	Сокращение расстояния транспортировки по цеху с 3,5 до 1,5 км
Лишние движения	Беспорядочное расположение бригады в цехе	Организована единая рабочая зона для бригады	Бригадир контролирует процесс, вся бригада оказывает оперативную помощь отстающим
	Задержка поставки заготовок другими цехами	Установлена маркерная доска, создана система точно - вовремя	Сокращение времени отдачи поданных на механическую обработку деталей и сборочных единиц (ДСЕ)
	Ожидание мостового крана из-за постоянной его загрузки ДСЕ на отправку	Рабочее пространство перенесено в зону действия более свободного крана	Сокращение времени простоя бригады в среднем с 50 до 8 ч/мес.
	Очередь на дробеструйную обработку, неритмичность работы	Установлена маркерная доска, введены сменно-суточные задания, назначен бригадир	Эффективное использование дробеструйных камер, постоянный поток, задержки устранены
	Постоянные потери инструмента, поиск и проблемы с оборудованием из-за ненадлежащего использования	Рабочие места организованы по принципу 5С , созданы стандарты работы , рабочая зона визуализирована	Сокращение времени на поиск инструмента с нескольких часов до нескольких секунд. Эффективное использование и более долгая эксплуатация оборудования
Перепроизвод- ство	Склады заполнены неликвидом и заготовками на 2-10 лет вперед	Создан единый склад, проведены полный переучет и корректировка поставок комплектующих	Экономия времени и металла на производство избыточных деталей, экономия денежных средств на их заказ

Результаты:

• выполнены плановые и целевые показатели проекта;
• достигнут показатель по объему производства до 7-8 шт. в мес., т. е. производительность увеличилась на 130-150 %.

Данный проект стал пилотным. Благодаря его колоссальному успеху и достигнутому экономическому эффекту удалось продемонстрировать работу отдела бережливого производства на практике, поскольку пока сотрудник опирается только на теорию и опыт других людей и предприятий, - в него слабо верят! Самое главное - после окончания проекта остаются люди, поддерживающие проект, не безразличные к улучшениям, которые стараются постоянно идти вперед, ведя за собой и подразделение, и завод. Отдел бережливого производства не бросает подразделение, где велся проект, а продолжает курировать данную локацию, стремясь к совершенству.

Проект «Крышка»

Такие изделия служат для гидроизоляции и защиты от внешних факторов. «Крышка» (рис. 7) - достаточно сложное в изготовлении изделие, требующее особых навыков сварщика для работы с используемым при изготовлении сплавом. По этой причине было необходимо сформировать квалифицированную бригаду и обучить ее методике работы по-новому...

Извините, этот материал доступен целиком только участникам Сообщества производственных менеджеров.
Вы можете пройти регистрацию и получить доступ к эксклюзивным аналитическим, методическим и переводным материалам, опубликованным на сайте.

Участие также дает много дополнительных возможностей.